牟呗裕路抛ɡ谌ń猩＠帽鹑说牟苡攀瓶厥谐 Ｍ�3…22是目前日亚化学在全球范围内的专利授权情况。图中双箭头所指的即为与日亚化学交叉授权的厂商。单箭头所指的即为被日亚化学直接授权专利的企业。
图3…22 日亚化学与全球主要LED企业授权情况
4。失败者住友化工的启示——独裁者寡助
技术独裁走到黑，从行业领先到销声匿迹。此前，日亚和住友分别代表白光LED照明两大主流技术——氮化镓和硒化锌。总体技术各有千秋，不分高下。先来大致了解一下当时的两种技术。目前主要的商品化做法源自日亚化学的技术。以氮化镓芯片发蓝光，钇铝石榴石（Yttrium Aluminium Garnet，简称YAG）荧光粉受此蓝光激发后发出黄色光。如图3…23所示，蓝光LED芯片安装在碗形反射腔中，覆盖以混有钇铝石榴石焚光粉的树脂薄层。LED芯片发出的蓝光部分被荧光粉吸收，另一部分蓝光与荧光粉发出的黄光混合，从而得到白光。第二种是日本住友电工开发的以硒化锌为材料的白光LED，不同于日亚化学利用荧光粉进行颜色合成。图3…24中，由薄膜层发出的蓝光和在基板上激发出的黄光混色成白光。LED开发基础在于蓝光技术，而目前在蓝光LED技术方面仍以日亚化学领先，日亚拥有众多专利权。但曾经被众人看好的硒化锌技术却销声匿迹了，为什么呢？
图3 …23 日亚化学的白光LED技术
图3…24 住友化工的白光LED技术
技术封闭带来技术的狭隘落后。很可惜，没有找到任何关于住友开放或合作白光技术的信息，在LED核心利益团体内也难寻其踪影。目前，住友技术的发光效率巳低于日亚化学，其现在的白光LED也大部分基于日亚化学的技术，基本放弃了自己的照明技术。2003年，与台湾资本市场上的明星博达科技合资成立博达光电。但是，2004年爆出博达通过此类技术掏空手段造假财务报表，住友成为其在资本市场圈钱的工具，轰动一时，被称为台湾版“安然事件”。住友白光LED技术最后的结局竟然被当成一场骗局的幌子。
5。小结
曰亚化学和住友化工的案例启示我们，唯通过集权和分权的平衡，最大化技术带来的效用，才是照明行业成功之道。任凭多先进的技术，若抱死不放，终将会被市场淘汰。但技术能力却又是闯荡江湖、创造市场的源泉。只有拥有了核心技术，方能够拥有以集权手段维护行业地位、以分权手段扩大市场的能力。对于竞争对手或能力互补的公司，积极采取交互授权和特许授权的合作方式，以此提高自身的市场反应能力，并集中资源来开发更先进技术，从而巩固技术基础。同时，通过战略联盟有效构筑行业壁垒，阻止新进入者的产生。最后，借助技术的开放，使自己的技术获得更多应用，面对更多客户，从而获得更广阔的市场。
三、欧普和雷士：旁门左道
野蛮生长出来的中国照明企业。雷士和欧普照明是很有代表性的比较正规的中国照明企业。雷士照明首创商用照明概念，欧普照明专注于家用照明，尤其是吸顶灯市场的开发，通过圈地细分市场，广挖销售渠道以及突出品牌以区别自己和
草莽商家。但是雷士和欧普所代表的中国照明企业普遍出生于杂乱的建材市场和国外大厂的贴牌生产（OEM），在缺乏资金又缺乏技术，一直在求生压力下成长的企业家以及他们的所创建的企业，都会不自觉地选择短平快的主攻市场的经营模式。技术路线这种投入巨大、回报甚慢而且充满风险的道路，是第一代创业的中国企业家不会去尝试的。但是，中国企业家普遍具有的开拓市场能力，使得中国照明企业在发掘下游销售渠道方面炉火纯青，在短短几年时间里，在中国照明市场占有一席之地。从图3…25来看，2006年的国内销售额排名中，雷士和欧普仅次于飞利浦，甚至高于GE。以至于后来GE都要依靠雷士的销售渠道进行自己在中国本土的发展。
图3…25 2006年国内厂家销售额
1。雷士：营销渠道特色突出
雷士照明成立于1998年12月，由贴牌出身，专注于筒灯和射灯这两个技术不高的细分市场，如此便于打出自己的品牌，被大众熟悉。1999年，雷士首创了品牌店的营销模式。何谓品牌店？就是类似样板房那样给予消费者以实地体验的销售门面，灯具的效果要在周围环境的配合下才能表现出来。有别于其他满屋灯泡的专卖店，雷士的品牌店就是让消费者感受灯光的消费体验。此外通过补贴经销商换取对加盟店的控制，以激发更多经销商参与开店，广撒雷士品牌店的网络。
这样的专卖店形式迅速成为新的销售风尚（这也说明了为什么做市场容易被模仿）。雷士在2002年的时候又开创隐性渠道，与设计师合作，通过业内专业设计师将自己的产品整体推销出去。这一系列的做法，都是为了达到构建渔网式的销售点，渠道扩张的成效在较短时间内可以显现。
雷士把主要精力放在渠道开拓上面，而它的生产却大部外包出去，只要保证自己的质量不弱于竞争对手，使用飞利浦等大厂在中国的代工厂即可。因为照明行业是技术要求极高的行业，要想在产品技术生产上做出成绩，对于雷士这样的企业来讲，谈何容易？倒不如节约资源走自己熟悉的市场道路，量力而行旦成效易显。
2。欧普：扎根吸顶灯细分市场
欧普在1998年开始开拓吸顶灯细分市场的，以吸顶灯来开拓家居照明市场。在选择主打吸顶灯之前，欧普也走了一些弯路。在其诞生之初，欧普徘徊于低端市场的红海内打价格战。市场上什么灯好卖，就做什么灯。但是如此盲目地随波逐流，企业很难做强做大。
“春江水暖鸭先知”，长期经营中国本土市场的欧普发现吸顶灯是一个未来很有潜力的细分市场，而巨头又由于对市场的不敏感而留出了空间。图3…M中就是帮助欧普发迹的吸顶灯。新世纪中国房地产市场的蓬勃发展为照明市场带来庞大的需求量，仅北京一地一年就有超过3亿元的需求，同时当时利润率高，没什么技术壁垒，所以决定专攻吸顶灯，将其做精来建立自己的品牌，脱离作坊阶段。随后扩张生产规模，广泛培植在全国范围内的销售网点。
从下游突围成功细分市场让欧普成为中国照明行业的领头羊，但是技术的瓶颈始终限制它们进一步发展，从目前欧普的新产品布局和发展理念来看，很明显处于一种徘徊于产业链下游的迷惘阶段。
3。小结
雷士和欧普照明都没有高端的技术基础，所以根本谈不上技术的集权和分权及其平衡，所以不能有所超越，仍然在照明产业链的下游徘徊，若想进一步晋级突围，光靠销售渠道的拓展是不可能的。那么可不可以将现有市场优势转化为技术实力呢？这便回到了“市场换技术”的老笑话上了。在这一问题上，佛山照明通过和欧司朗的合作引入高端技术，欧司朗用6。79亿元人民币成为佛山照明第一大股东，欧司朗主要是看上了佛山照明在全国范围内庞大的经销商网络，其目的是把佛山作为其在亚太地区的生产基地。而佛山照明则期望得到欧司朗的技术支持。然而，从2005年至今，佛山照明没有得到欧司朗任何的技术注入，反而完全成为了别人的附庸。所以，只通过与全球照明巨头的合作，是很难在自己的技术上有所加强和突破的，毕竟你在产业链下游，而别人在产业链中上游，占着主导地位。既然此路不通，有没有什么成功的先例呢？下面我们就看看韩国首尔半导体是如何利用其他手段把握行业本质进行技术突破的。
第三节 探索突围之路
一、首尔半导体：模仿到超越
来自IMS的数据显示，根据2009年世界LED市场分析（The World Market of Light Emitting Diodes 2009 Edition）调查结果，首尔半导体紧跟着世界三代LED Package企业曰亚、欧司朗、飞利浦排到了第四位，并且首尔半导体的管理层还期待首尔半导体在2011年总销售额达到13亿美元，全面超越飞利浦，排名上升到第三名。如果大家对前面的内容还有印象，可能会觉得首尔半导体听起来有点耳熟。对！它就是因为“模仿”曰亚的技术被曰亚起诉的首尔半导体！
1。首尔半导体和曰亚的恩怨
自2006年以来，曰亚工业和首尔半导体这两公司的专利诉讼纠纷一直不断，对于在白光LED的专利侵权、设计权及半导体激光器的专利侵权等氮化镓类发光组件问题上纠纷不断。在一次次诉讼和反诉讼，互告遍及美欧亚地区。官司进行到白热化阶段的时候，日亚却突然于2009年2月2日发布，和韩国首尔半导体巳达成LED专利诉讼的纠纷，签订交叉授权协议（cross…licensing agreement），并停止在美、德、日、英、韩等国所进行的所有专利诉讼案。双方协议可以互相使用包括LED及半导体激光器相关技术（LED and laser diode technologies）在内的专利技术。但具体和解内容，未对外公开。
业界一般认为是首尔半导体在学习和模仿曰亚工业的技术基础上，在白色LED的技术上取得突破，自主研发成功了120lm/W的世界最亮的白色LED Acriche半导体照明技术，获得了与日亚工业讨价还价的资本，最终达成了技术互换协议。
为此，首尔半导体宣称，“我们为我们多达5000项的‘Packaging’概念技术专利感到自豪”。而所谓的“Packaging”不过是对别的厂商的技术改头换面，重新包装组合的结果。首尔半导体如此厚颜的发展战略不免遭人诟病，但至少他们作为商人，充分认识到了技术制高点的重大意义，并不惜一切代价地挤进了技术核心圈。抛开道德因素不谈，这样的策略的确是把握住了行业的本质。图3…27为首尔半导体的行业定位，从日亚化学抄袭并改进技术，选择了类似日亚化学由产业链上游为起点的向下突破之路。
图3…27 首尔半导体借力日亚
2。成功之道：技术模仿和单点超越
从行业本质来看，传统意义上的三巨头占领着最大的市场份额和中高端的技术，而日亚化学则通过不断的技术创新，拥有了更强大的科研能力，提高了自己的利润率。但首尔半导体则是走了一条颇有争议的快捷方式：它全面模仿一个成熟企业——日亚化学的技术，并在关键技术上实现超越。从而拿到了向行业本质靠拢的敲门砖，后知后觉的日亚受制于首尔半导体的新技术，被迫与首尔半导体分一杯羹，达成技术互换的条款，首尔半导体成功突破核心厂商构筑的行业壁垒。
除此之外，首尔半导体还不断地试图巩固自己的技术基础。它利用自己的先发优势，以及新行业内规则制度不完善的特点，于2009年12月引入具有强大政治力量的财团Posco，接着又向韩国政府游说自己的标准制提案。这一提案一旦获得通过，各个行业竞争者向韩国输入LED灯具的标准将唯首尔半导体马首是瞻。而这样的规则一旦确立，更加有可能被其他国家采用，这样，首尔半导体就有希望在全球范围内获得技术制高点，并把这种技术效用最大化。
3。小结
没有技术的后来者除了模仿之外几乎没有任何机会获得超越，反而可以模仿市场巳经存在的成熟技术，并在此基础上加以改进，缩短技术研发时间，这正是后发优势。首尔半导体正是在当地政府一定的技术保护下通过不断模仿，利用后发优势，获得突破技术壁垒的。这与当年日本半导体公司和汽车公司通过抄袭欧美设计工艺而起步异曲同工。所以，对于更迟一步的中国企业来说，发挥中国工业擅长的模仿改造能力，剑走偏锋，切入行业核心，不失为一条可行之路。
二、台湾亿光电子：布控上下游
首尔半导体的技术模仿路线适用于那些已经在LED技术上下过长时间工夫的企业，就像首尔半导体自己在长期的模仿过程中，还要直接面对和曰亚公司专利纠纷的压力。一场官司在全世界各个市场打上四年之久，可见这条路需要强大的忍耐力和坚定的自信。对习惯了走下游短期市场，追求短平快效益的中国企业来说，有没有更好的途径呢？我们把目光投向了台湾LED照明的领军企业——亿光电子的身上。
1。台湾LED的产业困境：掌握边缘技术，缺乏集权能力
（1）台湾成熟的LED封装业
台湾的LED产业始于20世纪70年代初期，发展至今，巳成为全球LED生产制造的重要地区。起初，因为LED下游封装技术和资金障碍比较低，成