大败局2- 第29部分

　　　　到2004　年年初，银根开始紧缩，宏观形势趋紧，宋如华丧失了一切自救机会。3　月18　日，托普软件发布公告，身兼公司法人代表、董事长兼总裁的宋如华因病辞去所有职务；第二天，再度发布公告称，宋如华将自己所持有的1800　万股股权，分别以1　元的价格转让给两位同乡虞新友和夏育新。

　　　　这样，宋如华以2　元钱抽身托普，留下的是跨越10　省12　城市的12　家银行间的巨额债权债务，仅上市公司托普软件一家，就通过信用担保及关联转贷骗取贷款22　亿元，此外还违规担保累计金额21　亿元。四川省银监局称，托普在四川一省造成的银行贷款损失就达20　亿元左右。而直到3　年后，有关部门仍称：“银行至今还无法弄清楚托普在全国到底办了多少家子公司，有多少关联企业。”　

　　　　唯一弄得清楚的宋如华早已于2004　年3　月初飞赴美国，从此一去不返。他没有如之前对部属们承诺的那样，“如果垮了，一起再去蹬三轮车”。年底，那个曾经给宋如华带来无限辉煌的“西部软件园”被人承包，改造为一家休闲娱乐中心。

　　　　2005　年5　月，中国证监会宣布对宋如华实施“永久性市场禁入”。

　　　　一些后续性的报道显示，宋如华在大洋彼岸仍然做着“自己喜欢的事情”：他用Harrison　Song　的名字办了一个网上书城和网上茶馆，在洛杉矶办了几家名叫“书原广场”的华人书店，还成立了一个文化传播促进会，办了一份《炎黄文化半月刊》。一些相熟的四川籍企业家赴美，想与他谋面叙旧，他总以事务太忙一一地婉拒。

　　　　2003　年7　月，正在危机中苦熬的宋如华飞到东海普陀山烧香拜观音，一次捐出20　万元香火钱，和尚送他一幅《金刚经》中的偈语：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，当作如是观。”宋如华默念一遍，无语转身离去。回成都后，他在全国各地的托普软件园搞了一次“树碑运动”，把各园的建设过程和托普业绩刻在大型的花岗岩上，以期“名与石俱在，流芳过百年”。刻在他家乡绍兴托普信息技术学院的铭文是这样写的：“托普集团之创始人宋如华先生，绍兴县平水人氏。年少贫而好学，尽磨难而不屈。少小离家，求学蓉城。始从师教，后举实业，敬业笃学，功垂名成。”2007　年1　月，我为写作此案，专程到这家学院实地调研，发现校名已改，而花岗岩碑则无处可寻。

　　　　1998　年，刚刚借壳上市的托普出资10　万元赞助在成都举办的世界“女飞人”挑战赛，主持人把风华正茂的宋如华介绍给短跑名将“女飞人”马里奥·琼斯。当主持人用英语说：“这位是中国的比尔·盖茨”时，琼斯闻言当即瞪大了眼睛，投来钦慕的神情。36　岁的宋如华谦逊而略带羞涩地笑了，露出一排洁白的牙齿。

　　　　　10　年一觉TOP　梦，悄悄地生成，淡淡地退去。【托普大事记】1992　年3　月，成都电子科技大学副教授宋如华和好友凑了5000　元钱，创办了托普电子科技发展公司。

　　　　1995　年1　月，成功开发托普计算机自动计税系统1。0　版。到年底，托普税务软件实现销售收入4000　多万元。

　　　　1996　年春，国家税务总局启动统一的“金税工程”，托普业务陷入绝境。

　　　　1997　年3　月，受印度班加罗尔模式的启发，宋如华在成都郫县红光镇选中一片100　亩大小的菜花田，宣布建设“西部软件园”。两个月后，“西部软件园”就被列为全国四大“首批国家级火炬计划软件产业基地”之一。托普成为四川省政府宣布的35　家重点扶植企业之一，宋如华本人则被评为当年度的“四川十大杰出青年”之一。

　　　　1998　年4　月，托普受让川长征48。37　％的国家股，借壳上市。

　　　　从1999　年到2002　年，托普在全国数十个省市开建了27　个软件园，平均不到两个月新建一个，占用土地超过1。2　万亩。

　　　　2000　年9　月，受让金狮股份的股权，更名为“炎黄在线”，成为国内第一家以网站命名的上市公司；2004　年6　月，“炎黄在线”董事会成员遭中国证监会公开谴责。

　　　　2000　年前后，托普注资《商务早报》、《蜀报》和《四川文化报》，后相继退出，亏损4300　万元。

　　　　2001　年2　月，托普科技在香港创业板上市，开创了第一家A　股上市民营企业分拆赴香港挂牌的先河；2004　年4　月，因重大违规遭停牌。

　　　　2002　年7　月，托普10　周年庆典，同时高调宣布“招聘5000　名软件工程师”。

　　　　2002　年8　月，报纸发表《托普泡沫》，公开质疑托普的招聘行为及软件园经营不善等问题；11　月，宋如华回应：“我现在有银行存款18　个亿。”　

　　　　2003　年，大招聘以闹剧收场；银行追债，客户诉讼，股价大跌，各地政府收回软件园部分土地，托普危机全面爆发。

　　　　2004　年3　月，托普软件发布两则公告，宋如华辞去董事长、总裁职务，将所持1800　万股股权以2　元钱转让他人，赴美不归。

　　　　2005　年5　月，中国证监会宣布对宋如华实施“永久性市场禁入”。【档案存底】2002　年8　月的招聘风波后，宋如华在年终的董事局会议上对托普10　年进行了反思，其中多为争辩打气之辞，但也不乏检讨的内容。以下文字为摘编部分。标题为著者所加。

　　　　“我不是一个合格的CEO”　

　　　　在这里，我要检讨我自己。

　　　　应该说，10　年来，我认为自己很宽容，现在我发现其实不尽然。我经常说，不要发牢骚，不要发怨气，但是我还是经常在讲话中发一些牢骚。特别是最近出了些事情之后，我希望自己经常保持一个良好的心态。但事实上，我发现自己还是一个比较普通的人，是一个很一般的人，也可以说是一个“小人物”，而不是一个“大人物”，没有肚子里能撑船的宰相度量。有时甚至为了赌一口气，与大家关系搞得很紧张，当时还觉得自己很英雄，现在看来完全没有必要。一般人也就是为了养家糊口，保个饭碗，而托普的管理者们却应该为了创立一番事业而工作。如果逞一时之勇，能成什么大事呢？包括我宋如华。我们现在这么多麻烦就是这样一点一点积累起来的，是我宋如华带头的，我们高层领导积累起来的。

　　　　托普从3　个人、5000　块钱起家，现在有6000　名员工、100　亿元资产，这两句话概括了托普的成长，但我们老是提，就害了托普。现在的问题是托普内部之间、内部与外部之间的状态和状况非常差，5000　元变成100　亿元，是怎么来的？不说清楚，问题也就出来了。

　　　　托普这班人，原是穷书生，有了8　亿元、10　亿元，就会想入非非。当然，成功的投资也不少，问题就在于精打细算考虑得太少，加之心态有问题，以为这些钱都可以用，实际上这些钱是股东的钱，不能随便动……　我们这几年太急躁，太冒进。

　　　　对托普这一段时间发生的这些事情，我应该做迅速、全面、深刻的检讨：

　　　　1。　我不是一个合格的CEO　。我领导的也不是一个真正意义上的大公司，是一群小的公司的集合。从这个意义上来说，我也不是一个真正的CEO　，只是一群小企业联合会的会长。我们的企业之所以难以做大，关键就在于企业领导人缺乏大胸襟、大智慧、大视野。2。　在公司内没有起到核心带头作用。3。　愧对员工们对我的深深理解与各方面的支持。在中国正处于改革开放初创阶段时发展事业，需要我们付出更多的辛劳。在我这个位置，对自己的要求就应该更高，处在这个位置的人做任何事情一定要非常全面，一定要出于公心，一定要富于进取心，非常有智慧、有头脑、有知识。大家也要出自内心地去反思，处在不同的位置，每个人的责任也是不一样的。4。　没有履行好社会赋予我们这一代人的责任。5。　没有以一个“托普人”严格要求自己。【新新观察】大学教授出身的宋如华并非对失败毫无警觉。1997　年，他专程去看望危机中的巨人集团史玉柱和南德牟其中，试图从他们那里汲取教训；他还专门研究过三株吴炳新的败局案例，认为“巨人和三株之败都是因为不懂资本经营”。然而，在托普的经营中，他在超速扩张和创造概念等方面比史玉柱、牟其中、吴炳新等人有过之而无不及，而其危机处理能力的羸弱也堪有一比。

　　　　托普的衰亡，在很大程度上是一个失去控制的案例。宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋，可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。因此，当危机突然降临的时候，庞大而缺乏整合的“商业帝国”——　如他自己所说的“一群小的公司的集合”——　便会可怕地摇晃，并最终失去了控制。

　　　　“我无法控制哥伦比亚”　

　　　　1959　年，哈罗德·杰林被聘用为ITT　公司的总裁。在第一次董事见面会上，这位乐观而倔犟的经营奇才便向董事们承诺，他有办法让ITT　成为全世界最大的联合企业。

　　　　杰林的办法就是收购，收购，再收购。在他的领导下，ITT　购买公司就像伊梅尔达买鞋一样上瘾。在以后的10　年时间里，杰林一口气在70　个国家买下了400　家公司，平均每年要买40　家，ITT　真的在杰林的手里变成了当时世界上最大的、令人畏惧的巨无霸企业。

　　　　如何管理好这样的巨型企业，对几乎所有的企业家来说，都是不可思议的，然而在杰林看来却未必。他以旺盛的精力和热情管理着它们，像一只尽职的老母鸡管理一大群嗷嗷待哺的小鸡。在一份年度报告中，他这样描述自己的工作：“每天办公超过10　个小时，一年超过200　天投身于全世界不同管理层面的管理会议，这些在纽约、布鲁塞尔、香港、布宜诺斯艾利斯召开的会议，决策基于推理而产生——　商业推理影响决策的制订，而因为所有决策必须依赖的事实都是存在的，所以作出的决策几乎都是必然的。计划和会议的作用是把推理硬性地推到前面，使它的价值和需要被大家所认同。”　

　　　　正是依靠这种近乎疯狂的工作热情和以直觉、经验判断为主的“推理式决策”，ITT　取得了令人瞠目的成长。公司销售额从杰林上任初始的7　亿美元剧增到280　亿美元，赢利从2900　万美元增长到5。62　亿美元，在华尔街股市上，ITT　股票的每股赢利从1　美元增加到4。20　美元。哈罗德·杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。《商业周刊》在一篇对他的专访中，直截了当地以“巨大的神话”为标题，称颂他是一个“伟大的传奇综合体”。

　　　　1979　年，68　岁的杰林在一次凯旋式的聚会中辞去董事长职务。然而，可怕的事情很快就在杰林尚未淡远的身影后面发生了。杰林辞职的第二年，ITT　惊报巨额亏损，他的继任者显然无法承受像他一样疯狂的工作方式，ITT　大厦发出了吓人的呀呀声响。在以后的10　多年里，老杰林无可奈何地目睹这座由他亲手打造并投注终身精力和智慧的帝国是如何江河日下的。1997　年，一代商界枭雄哈罗德·杰林在一间酒店里落寞去世。同年，昔日四处侵吞、不可一世的ITT　被兼并。

　　　　杰林的悲剧，是一个关于控制的故事。任何企业决策都可以被还原为控制，而不同的控制技巧和理念则会产生不同的经营风格。

　　　　可口可乐是全球专业化做得最成功的公司之一。它的一位总裁曾经夸过海口：哪怕某一天，可口可乐在全世界的工厂被一夜烧毁，但就凭可口可乐这个品牌，它第二天就能重新站立起来。

　　　　　说这句话的，是一个叫罗伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20　世纪80　年代到90　年代的16　年间，正是在他的领导下，可口可乐成功地实现了全球化营销，公司市值从40　亿美元增加到1500　亿美元——　在同时代的企业家中，其创造的增长奇迹或许唯有GE　的CEO　杰克·韦尔奇可与其媲美。而杰克·韦尔奇还比他多花了4　年时间。

　　　　在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事会承诺：“要积极扩展到那些我们现在还没有进入的产业部门去，只有具有国内增长力的市场才有吸引力。”在再三斟酌之后，戈伊祖塔斥巨资收购了著名的哥伦比亚影业公司。然而，在5　年之后，他突然宣布把哥伦比亚影业公司卖给日本索尼公司。

　　　　他的这个决定引起了轩然大波。其实，当时哥伦比亚影业公司并没有发生什么危机，它每年出品的影片都还算卖座，而且还向可口可乐贡献可观的利润。但是，戈伊祖塔却有了异于他