中小学基础教育也是俞敏洪看重的领域，2002年6月6日，新东方投资3。2亿元人民币兴建北京新东方扬州外国语学校。这是新东方迄今为止投资最大的一个项目，相当于新东方所有分校加上北京总公司投资的总和。
财力并不雄厚的新东方，为什么斥巨资进入基础教育领域？因为基础教育是一个持续、稳定的教育事业。当然，新东方毕竟是教育产业化的运营公司，所以即使将触角延伸到了中小学基础教育，也会以教育产业化的方式来运作，而会秉持非盈利模式。
行动指南：
成功的竞争策略就是你要做跟别人不同的事，你要选择去作一些不同的营业行为，然后你可以完成能够给你的客户不同的附加价值。
正文 5月2日“大脑”指挥“身体”
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：30 本章字数：865
北京新东方学校作为全国新东方系统的领头羊，所处的战略地位极其重要。毫不夸张地说，就算全国的新东方学校做到都跟北京新东方学校一样规模，只要北京新东方学校没了，全国新东方就会没了。道理很简单，我们的头脑尽管比我们的身体小，但是我们的身体是受头脑指挥的。
——2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话
背景分析：
2000年开始，俞敏洪不断地请咨询公司来为新东方做“诊断”，因为他很想知道新东方之路究竟该如何走？2000年的时候，中国的资本市场比较热闹，股价也比较高。咨询公司进驻新东方的主要任务，就是用数字的方式换算出新东方的价值。
和君创业咨询集团董事长王明夫及其团队给了俞敏洪一个“石破天惊”的答案，新东方值50亿。他是怎么计算的呢？以当年度新东方培训35万人次为基准，35万人次*（250…300元纯利润/人次）*50倍市盈率=50亿元（250…300元系指从每位上课学员获取的纯利，50倍市盈率系指新东方上市后的预计市赢率，编者注）。这个结果一公布，新东方内部疯狂了，掀起了体制改革、股份改造的热潮。后来，大家逐步冷静下来才发现，那只不过是咨询专家画的一个“饼”而已，与新东方高管以及员工的生活没有任何实质关联。
不过，新东方内部还是做出了一个一致性的决定，把新东方所有分校、机构
糅合在一起，成立新东方总公司。由这个总公司来对各地分校进行控制，所有的股份结构都在总公司进行体现。2002年之后，新东方教育科技集团进入到发展的快车道，相继在武汉、天津、西安、南京、沈阳、重庆、成都、深圳等地设立新东方分校。分校的发展呈几何级数增长，其中尤以北京、上海、广州三地的分校发展最为迅猛，同时也形成了北京新东方学校领跑的态势。北京新东方学校日渐成为新东方总公司的旗舰，也成为各地分校的“领导者”。
行动指南：
企业需要拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。
正文 5月3日不是火车头 是拖船
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：31 本章字数：839
不能把新东方的总公司比喻为火车头，为什么？因为火车头是在固定的轨道上行驶，新东方的发展没有固定的轨道。我们应该把总公司比喻成一艘拖着很多驳船的拖船，拖船既要动力强大，又要扛得起风浪，大家知道所有的驳船最后都跟着拖船走，拖船驶向什么地方，驳船就跟到什么地方。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
何谓驳船？本身无自航能力，需拖船或顶推船拖带的货船。俞敏洪将新东方
总公司之下的所有分校以及各相关产业比作驳船。新东方体系完全遵循这样的路径：先有北京新东方学校，再有外地分校，紧接着再有总公司。2000年6月1日，上海新东方学校注册成立。2000年9月8日，广州新东方学校注册成立。
伴随着分校的增多，它们之间的争吵与利益博弈愈益明显。2001年新东方总公司宣告成立，它是新东方教育科技集团的前身。从一定意义上来说，总公司带有“先天不足、后天失调”的意味。倘若不能给予总公司清晰而明确的定位，总公司很可能将成为虚设机构，继而出现“诸侯纷争、子强母弱”的尴尬。所以，俞敏洪着力凸显总公司的强势与权威地位。之所以要在分校之上成立总公司，主要是为了以这种形式确定一个标准和制度，从而推促新东方更加规范化，大家普遍遵循一个原则，然后去执行、落实。
何谓拖船？用于拖带其他船只或浮动建筑物的船舶。在俞敏洪看来，总公司
必须为新东方系统的整体发展提供战略方向。总公司指引着新东方系统前进的方向，原则上来说，只要是总公司确定的战略方向，各地分校以及相关产业机构都要不折不扣地执行。因此，总公司的战略是否正确，直接影响新东方的方向。
通过一年半的努力，借助董事会的大力推动，总公司在新东方系统中的作用和地位得以确立。
行动指南：
看清局势，抓住关键，从体系建设着手，强健自身体魄，使企业拥有繁盛的系统竞争力。
正文 5月4日我们就是一个服务公司
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：33 本章字数：758
总公司最重要的任务就是向所有的机构提供优质的服务。总公司首先是一个服务机构，我们说到底就是一个服务公司。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
服务、管理、文化、桥梁，这是俞敏洪为总公司定性的八字方针。服务功能位于第一，只有把各地分校和所有的子公司服务好了，才能保证总公司自身收益的增加。如果总公司缺乏服务意识和行为，而是高高在上、指手画脚，自然容易引起分校校长的不满和抵触。各地分校是总公司的赚钱机器、利润来源，如果总公司与分校关系僵化，总公司受惩自然首当其冲。
总公司不是权力机构，而是服务机构，这样的定位蕴涵着俞敏洪的良苦用心。
总公司要做的不是限制下属机构的权利，而是如何切实推动各机构的发展，总公司要为各机构的发展提供资源。俞敏洪借用肯尼迪的名言提醒新东方总公司的所有员工：先问一下我们能为他们做什么；不要问他们能为我们做什么。
总公司如何为各地分校、分支机构服务？这其中包括了有效的薪酬体系、畅通的信息渠道、完整的管理系统、现代化的信息管理和及时性的资源保障，囊括了教材、音像、老师上课的录音、光盘，以及各方面的管理模式等等，这些都是服务的内容。
哲学家胡塞尔说过，面对自己不曾遭遇的事物时，应该先停止用过去的价值观和知识做判断，而以怀疑的精神与其对峙。任何一家企业要想成功，都必须随时对充满不确定性的周遭环境做出快速有效的反应。“身处何地”远不如“去往何方”那么重要和紧迫。
新东方总公司的成立，是一次管理理念上的突破，也是一次利益分配的再平衡。
行动指南：
先服务后管理，服务意识建立起来了，再去讲管理的原则。
正文 5月5日什么是管理？
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：35 本章字数：648
管理体现在总公司对各机构战略目标的控制上，财务体系的规范上，人才使用机制的进展上，新东方的品牌使用上，以及新东方的资产管理和增值上。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
依照俞敏洪的描述，新东方的模式是这样的：总公司领导所有机构，但是给予各机构充分自由，让他们发挥主观能动性，但仍需保证总公司的统一协调和领导，不允许各行其事、肆意乱为。
2002年和2003年这两年间，在新东方内部，“诸侯”与“中央”分庭抗礼的局面屡屡发生，有的分校、机构自说自话，完全不理睬总公司，从而在一定程度上导致了诸侯割据，建造独立王国的直接后果。为此，俞敏洪长期以来都很纠结，最终下定决心制止那些不合理的行为要求，维护总公司的权威性。
俞敏洪要求，总公司各类文件下发之前，都应该充分考量文件的可执行性、可操作性，以避免朝令夕改的草率。俞敏洪的原则是，“文件要么不签发，一旦经由我签发的文件，必须执行下去。”
签发文件以前，俞敏洪多半会全面调研一番，全面考虑到新东方每一个机构对总公司文件的可执行性。有时候，俞敏洪会刻意放慢签发文件的速度，比如分校递交的托福、GRE班的设置方式和收费标准的文件，他往往是得到学校的反馈意见后再签发。事实上，许多情况他都会问清具体情况再作决定。。
行动指南：
经营权下，、控制权上收。所谓管理，是一门关乎调控的“行为艺术”。
正文 5月8日管理如何到位？
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：36 本章字数：766
总公司如何起到桥梁作用？很简单，六个字：走下去，请上来。为了使总公司管理到位，总公司的人员必须是让各机构心服口服的管理者，那么就意味着总公司的每一个人都能代表总公司形象，都能代表总公司的威望，因此总公司的管理队伍的建设和员工队伍的建设是重中之重，总公司必须拥有有强大的服务意识，高素质的专业管理人才，同时总公司的人才还必须具有极高的领导素质和领导才能。
——2003年俞敏洪在员工总结大会上的讲话
背景分析：
俞敏洪到任何一个分校去调研，校长时常真情告白，甚至热泪盈眶。分校校长们不一定直接说俞敏洪“压榨”人，把他们用得太狠，他们通过流泪倾诉的方式，释放内心的压力，同时也向总部表达诉求和要求。
看到的眼泪多了，感性的俞敏洪自然会被感动、感染。他的领悟是：不管你有多忙多累，都要真正走下去，要调查，要研究，要感悟基层管理者的艰难，感悟分校校长的艰难。
俞敏洪式管理的第二个要诀是请上来。意即通过培训、会议、讨论、指导、考察、请教等方式，让新东方达到资源相通、人情相通、理念相通、管理相通、人才相通、信息相通。俞敏洪认为，如果不达到这几个相通，新东方的总公司就是一座信息孤岛，是与各地分校分割的，结果是分校发展得越来越强大，对总公司越来越反感，感觉总公司只会用权威和命令去管理。
首先要走下去，然后才能请上来，不是命令上来。每个人都是一座桥梁，跨越各种阻隔，使新东方人与人，机构与机构之间心心相连。总公司的每一个人都是一条渠道，让总公司的资源和关怀渗透到新东方每一个人的心田。这就是俞敏洪对总公司的要求和目标。
行动指南：
感同身受心灵契合，设身处地自主决断，才能保证管理的有效性和针对性。
正文 5月9日张力和弹性
紫雨阁小说网 更新时间：2010…5…12 14：44：38 本章字数：895
如果新东方的组织结构不具备张力和弹性，也就是说她不具备可扩张性和可发展性的话，在座的任何一位有才能的人都不可能在这个组织机构中实现自身才能的伸张。
——2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话
背景分析：
2000年时的新东方什么状况？一个校长九个副校长。那时侯这些副校长们并不是特别在意职位排序，因为都有一份自留地，都可以通过自我奋斗实现价值。但是在废除承包制，成立总公司，推行股份制改造之后，问题一点点暴露出来，谁当董事长、总裁、副总裁，都是非常敏感的问题。人事安排体现着权利的大小和薪酬的水平。这时候，新东方的组织结构类似于“猴皮筋”，根据实际需要保持着人为的弹性，几乎没有规范性、严肃性可言。
为了“讨好”各位股东，俞敏洪给每位创业元老配发一辆桑塔那2000小轿车，当年那可是很高级的一款轿车。轿车发下去之后，大家依然不满意，你争我夺、吵吵闹闹，新东方内部陷入乱七八糟的状态。
俞敏洪意识到，从根本上说，是大家的心态出了问题，心态过于紧绷，自然也就无法实现组织结构的有序。公司制改革过程中，出现过戏剧性的一幕，俞敏洪从校长的位置变成了部门主任。俞敏洪先是从董事长的位子被撸下来，又从总裁位置上下来，然后又重