你虽然不会始终与他一致，但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。
鉴于他关注工作的精确性，准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此，在任务期限将至时，应经常与他核对进度，确保他有足够的时间避免差错。
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这样的人喜欢负责，应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。
他或许有当经理或主管的才于。他的“统筹”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。
开始实施一个项目时，给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎样为团队带来最大价值。
复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。
他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。
关注他的其他突出主题。他如果有“纪律”才于，就可能是一名优秀的组织者，为完成任务而建立程序和体制。
他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认
为不诚实或敷衍了事的人。
如何管理“信仰”主题突出的人
这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。
他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如，告诉他，公司的产品和服务如何使人们的生活更美好，或与他讨论公司如何体现诚信，或给他机会来千
方百计地帮助同事与客户。如此，他就会用自身言行来体现公司文化的价值。
了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务，他也会因此而尊重你。
要知道，他可能更看重提高服务质量，而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识，他就会出彩。；
你虽然无须赞同他的信仰体系，但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于你自己或公司的目标，就应帮助他换工作，否则你们之间最终会爆发激烈冲突。
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如果需要重新启动一个项目，打通障碍，或说服别人，就让他领头。
经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样，让他提出与你不同的想法，他不会随大流。
放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。
如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用，或不务正业，要抓住证据，当头棒喝。行动要果断，并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排，使他尽快创造效益。他会很快纠正错误，你也应向前看。
除非你说到做到，否则切勿威胁他。
他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。与其强迫他学会体谅和礼貌，不如多花时间帮助他的同事了解，他的固执己见有助于提高效
率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。
如何管理’‘沟通”主题突出的人
与他共同探讨如何加强他的沟通优势，继而为公司作出更大贡献。
他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。
鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事，然后创造机会让他对同事讲述，他会活跃公司文化，继而增强它。
抽空了解他的生活与经历。他会乐于讲述，你会乐于倾听，你们之间的关系会因此而更加亲密。
同他讨论公司的社交活动计划。对于如何招待客人和传递什么信息，他往往有好主意。
请他帮助公司专业人员改进演示效果。有时，应安排他代替专业人员作演示。
如果派他参加演说培训，切记把他送到有一流培训师任教，而且人少的高级班。他在初级班中很快就会厌烦。
如何管理’‘竞争”主题突出的人
对他使用竞争语言。例如，对他来说，这是一个非胜即败的世界，而在他看来，达到目标就是胜利，未达目标就是失败。当你需要他参与制定计划或解决问题时，使用“以智取胜”的竞争字眼。
把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩，但须牢记，惟有好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它，甚至感到屈辱。
为他安排竟赛。让他与其他人竞争．甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平相近的人竞争，他们对与弱者竞争不感兴趣。
帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败，他就可能洗手不干。切记，在他看重的竞赛中，他不会为赛而赛，他的目的是取胜。
切记，管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。
与他讨论才干。一如所有竞争者，他深知，取胜需要才干。指出他的才干，告诉他，必须调动他的才干才能取胜。切忌对他实行“彼得法则”。提醒他，“获胜”并不等于提升。帮助他通过
扬长避短而取胜。
他失败时，可能痛苦一阵。由他去。随后迅速将他引入下一场有望取胜的竞争。
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对一些社会问题，他会极力辩护。认真倾听他的立场，了解是些什么问题。你的认同会加深与他的关系。
他可能有宗教倾向，也可能是虔诚的教徒。你需要了解，并且．至少是接受他的宗教立场，如此，他与你相处就会越来越舒畅。
鼓励他与公司中不同的人沟通。他生来就熟谙事务的内在联系，继而善于向不同的人说明他们如何相互依赖。如果定位准确，他会成为公司的团队建设能手。
他会乐意帮助公司构思和定义使命。他喜欢成为大事业的一部分。
你如果也有很强的“关联”全题，就与他分享文章、作品和经验，继而相互增强关注点。
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如果要他做事，先花时间向他解释行动的构思过程。他在行动之前需要了解背景。
你把他介绍给新同事时，要求后者先介绍个人背景，然后再谈正事。
每次开会都请他作前阶段工作和学习的回顾，他本能地希望别人了解决策的来龙去脉。
他喜欢通过案例思考。他会想，我们什么时候遇过类似的情况，我们做了了l·么，结果如何，我们从中学到什么？你可以指望他用这种才干去帮助别人学习，尤其是需要研究案例时。无论什么课题，都让他去搜集有意义的轶事，讲解从每件轶事中获得的重要发现，井围绕这些案例授课。
他对公司文化能起相同作用。让他去搜集体现公司文化本质的先进事迹，在员工通讯、培训班、网站和录相上宣传推广，继而增强公司文化。
如何管理“审慎”主题突出的人
切勿让他担任需要当机立断的工作。靠直觉决策会使他不安。
让他加人好冲动的团队。他会劝人稍安毋躁，帮助团队深
思熟虑和防患于未然，
他考虑问题填密周到。决策前，请他帮你排除可能使你的计划出轨的隐患。
在需要谨慎的时候，例如涉及法律、安全或精确度等敏感问题时，让他负责。他天生善于预见危险，继而保护你的侧翼。
他很可能善于谈判合同，特别是在幕后出谋划策。尽量让他在权限之内发挥这个作用。
尊重他的隐私。除非他有意，避免过早与他套近乎。同理，如果他刻意保持距离，你不必往心里去。
不要派他为公司送往迎来，充当说客或拉关系。干这行需要热情奔放，非他所长。
他在交友方面是有选择的。因此，切勿将他频繁调动。他需要确信周围的人胜任本职并可以信赖，而建立这种信心非一日之功。
作为经理，他往往不会轻易表扬部下，而他一旦表扬，就
一定是真的优秀。
如何管理”伯乐”主题突出的人
向他了解哪些员工在工作中进步。他能看见别人容易忽视的点滴进步。
大胆使用他，使他能帮助其他员工成长。例如，给他机会辅导一两个他自己挑选的员工，或让他选一个公司关心的题目授课，如安全、福利或客户服务。
他如果参加当地一个培训组织，替他交纳会费。
让他出面表扬优秀同事。他乐于寻找值得表扬的业绩，而被表扬的员工会知道，对他们的表扬是名副其实的。
他可能是担任主管、团队负责人或经理的人选。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：fftxt/bbs/index。php｜
如果他已是经理或高层主管，从他所在部门挑选公司其他部门需要的干部。他善于培养在未来担当重任的人才。
增强他催人奋进的自我意识。例如，告诉他：“他们靠自己永远也不会打破纪录。你的鼓励和信心使他们奋起。”
要提防他保护一些苦苦挣扎、早该解职的员工。引导他把“伯乐”才干用于帮助强者取得成功，而不是支持陷人困境的弱者。他对陷人困境的人的最大帮助就是为他另辟蹊径，寻找可能
使他出彩的机会。
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给他机会整顿混乱局面。由于他天生受不了无序和混乱，如果不把局面收拾得井井有条，他是不会罢休的。
杂乱会惹恼他。不要指望他在脏乱差的环境中呆下去。要么派他收拾局面，要么帮他换地方。
切记向他说明任务期限。他会觉得有必要提前完成任务。如果你不事先告知工作计划，他就无法这样做。
同样，不要随意改变计刘和工作重点，以免他感到意外。他讨厌意外，它们会使他垂头丧气。
如果一段时间内有许多事要做，切记他需要区分轻重缓急。与他一起制定计划。一旦决定，切勿随意改变。
视情况请他帮助你自己制定计划和安排工作。你可以请他来评估你的时间管理系统，甚至你对本部门进行部分流程再造的动议。告诉他的同事这是他的优势，并鼓励他们在类似方面向他求助。
他善于为提高效率而建立常规。如果他不得不在需要灵
活性和随机应变的环境中工作，鼓励他针对各种不同的环境，建立不同的常规。这样，无论发生什么特殊情况．他都有章可循。
如何管理“体谅”主题突出的人
请他帮助你了解公司中某些人的想法。他对别人的情绪非常敏感。
。 在要求他对某个行动方案承担义务之前，了解他和其他有关人员对此的感受。对他来说，情感与其他一些更为实际的因素一样不容忽视，务必在决策时仔细权衡。
他如果哭，应予关注，但切忌反应过度。他的生活离不开
眼泪．他感受别人的喜怒哀乐，甚至会超过当事人。
帮助他认识到，他的“体凉”是一种特殊才干。也许他会想当然地认为别人的感受与他一样，也许他会为他的感知力而不安。告诉他如何用它来使大家获益。
测试他靠本能而不是靠逻辑决策的能力。也许他说不清为什么他认为采取某种行动是对的，但他常常又是对的。问他：你从骨子里觉得我们该做什么？〃
安排他与积极乐观的人共事。他会受这些人的感染，继而产生动力。反之，防止他与消极悲观的人接触。这些人会使他消沉。
如果员工或顾客对一项举措表示不解，向他求助，他或许能感知他们的疑问所在。
如何管理“公平”主题突出的人
在项目完成后对团队成员进行表扬时，让他指出每个人的贡献。他会确保每个受表扬的人当之无愧。
当你需要建立常规时，清他来协助制定公司的规章制度。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：fftxt/bbs/index。php｜
遇到重大变化时给予他支持，因为他最喜欢那些他认为效果良好并便于把握的工作模式。
进行分析时，要他使用群体数据而不是个体数据．他可能更善于发现群体共性，而不是个人特点。
如果你作为经理，遇到必须公平而严格地执行规章，不得有丝毫偏袒的棘手情况时，请他参与处理。他自然会作出解释，讲明道理。
在必须公平对待不同人的场合，请他参与制定规章制度。
他是一个讲究�