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有一次，在潮商大会的经济论坛上，有位女士比较特殊，她没有像大多数人那样探究黄光裕成功的秘诀，而是直陈自己参加潮商大会，是受正在念中学的儿子之托来参加的。该女士说，她儿子所在的学校最近掀起了一股“黄光裕旋风”，不少学生都将黄光裕作为自己的青春偶像，认为黄光裕的光头简直“酷毙了”！包括她儿子在内的很多学生认为世界首富比尔&；#8226；盖茨大学没毕业、中国首富黄光裕初中没毕业，可见读书并不十分重要。
“究竟还要不要读书？”这位母亲把这个问题抛给了黄光裕。
黄光裕的回答很轻松，他笑了笑然后说：“我今天取得了一定的成就，是努力加运气的结果。假如我读书多了，再加上努力，可能国美的成绩会更大！”
在业界，有人甚至称黄光裕是天才似的“商圣”，长期以来，有种观点认为创业成功与否主要由创业者的禀赋条件决定，而与其是否上大学并没有太多关联，这种观点在学术界一度也很盛行。在名人效应下，有越来越多的年轻人都在怀疑，创业是否真的与上不上大学无关。
对此，有人做过调查后得出结论，由于竞争环境不一样，与黄光裕那个时代的创业相比，现在的“80后”年轻人要想创业成功，由于竞争环境不一样了，对创业者的素质要求更高。因此，相对于“60后”、“70后”，“80后”创业者更应该上大学。
其实，这个时候，我们可以回头看看“70后”乃至“60后”的一串串名字。丁磊、张朝阳、王志东、陈天桥、马化腾、江南春、王雷雷、李彦宏都有显赫的大学教育背景，其他上市公司的创始人更不用说了，举凡携程网的沈南鹏、梁建章，E龙的唐越、张黎刚，空中网的周云帆、杨宁，掌上灵通的杨镭、无锡尚德的施正荣、51JOB的甄荣辉、德信无线的董德福，几乎都从国外名校留学归来。
最后剩下一个年龄最大的，金融街的宁君，1957年出生；1982年毕业于南昌航空工业学院。
……
这位调查者几乎列举了所有纳斯达克上市公司（含香港上市的腾讯）的中国概念股，没有一家公司的创始人没有大学毕业。
这绝对不是一个巧合。就像结婚，结了婚可以生小孩，不结婚也可以生小孩；但结婚生小孩的一定占大多数。看看上面的案例，我们发现，创业就如同结婚，上大学才是正道。
当媒体都在聚焦那些早出社会创业成功的“80后”的时候，他们都忽略了一点：一大半优秀的大学毕业生刚刚步入社会的时候，与他们同龄的李想等一些未上大学的年轻人已经创业成功了，他们由于没上大学，他们创业已经有好几年――如果假以时日，相信“80后”的主流一定来自大学毕业生。
最后，既然没有一家纳斯达克上市公司的老板没有大学毕业，那“80后”创业者要想成大业，就更应该上大学。从这个方面讲，大学不是必要，而是极其重要，是一定要。'）；
连锁制胜――走向连锁业的春天
著名未来学家奈斯比特称“连锁经营是下一世纪的主导商业模式”，与国际连锁经营相比，中国至今还没有一家较大规模的连锁经营体系。
国美作为目前中国最大的家电连锁零售企业，正设法闯出一条适合国情的家电连锁经营新路。要想与国际连锁巨头同台竞技，国美需要贯彻正确的策略，做行业“领头羊”，并且在品牌、产品、服务、管理等方面都要领先，有一方面做不到位，就会波及其市场地位。
连锁制胜――走向连锁业的春天
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
随着国美并购战车的推进，拿下大中电器以后的国美，志向更加远大。国美电器已经确定了企业愿景：在2015年前成为备受尊敬的世界家电零售企业第一名。岁月轮转，国美全面超越百思买等国际家电巨头将只是时间问题。六店一统
从在珠市口的那家国美电器店开始，黄光裕就逐步埋下扩张的种子。虽然为欣欣向荣的小店忙得焦头烂额，他还是许下个心愿，就是当在一个店挣到钱后，就马上去开第二家店。这个十几岁的小老板的心里也许有了一幅模糊的前景蓝图――虽然他当时并不清楚是什么，但这种简单的扩张野心正长出一颗名叫“连锁”的小芽。
黄光裕曾笑着对黄俊钦说：“咱们将来一定要在北京开五家店面，东南西北中各一家，我们坐镇当中，五家店面，相互呼应，多有意思啊！”
充足的资金是再开店的基础，所以黄光裕当时给手下只提了一个要求：挣钱。“关键是要生存，我们那时候做的都是以门店为单位，每一个门店都要求要挣钱、要做好。”
1987年，一句“燕舞，燕舞，唱起歌来一片情”的广告词，风靡了整个中国大地。这件事情拉动了黄光裕那根敏感的商业神经，他对黄俊钦说：“广告这个东西很厉害，我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还喊得累人。而如果我们做广告，电视上一播出，电台里一播放，报纸上一刊登，立马就会有千千万万个人知道。其实，也有不少人想买好电器却找不到好地方，所以我们要做广告！”
当时，在中国百姓心中，还存在着“卖不出去才做广告”的想法。而黄光裕却“卖得好”也要做广告！不过，国美当时实力尚显不足，没有更多的钱支付广告费。然而，黄光裕偶然的一个“怪想法”巧妙地解决了这一问题：他发现报纸有一块一直是空着的，这就是报纸中缝！1987年7月11日，国美电器店以每期800元的价格包下了《北京晚报》的中缝版块。
黄光裕并不知道，他与《北京晚报》的这次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上一目了然。
经过一段时间的观察，黄光裕越发觉得做广告重要。他看到店里的顾客明显增多了，而且很多人一到店里就直接要××型号××价格的家电，不需要黄光裕做更多的介绍，不仅销售量大幅度提高，而且成交率和工作效率也明显地提高了，这使黄光裕更加坚定了长期利用媒介打知名度促进销售的策略。
一个店生意好了，自然就需要再开几个店。黄光裕不知疲倦地开着店。从一家到两家，从两家到三家。那时忙着开店的黄光裕，有一项有趣的工作，就是起店名：国美、国华、国豪、国通，开个小店就得给起个名字。店名花哨，但在黄光裕看来，不管叫什么名字，能挣钱的就是好店。名字越多，表明他挣的钱就会越多。所以这项工作对他来说似乎并不那么麻烦。
但是，随着店面的增加，麻烦事还是出现了，那就是在做广告的时候，总需要打很多很多的名字。黄光裕不得不开始苦恼了。正在此时，一个记者采访黄光裕，让他突然了解到了一个新名词。
“中央电视台有一个记者告诉我，你这个在国外就是连锁发展，你应该用连锁的模式去发展，你应该去国外看看人家连锁是怎么管理的，你这个模式，跟国外连锁店的模式是一模一样的，只不过你不知道，你应该出去看看。”
于是，黄光裕花了一年多的时间去国外考察。考察的结果是，黄光裕知道了，原来自己干的事叫连锁。什么叫连锁，看看麦当劳肯德基就知道了，首先要有一个统一的名称，然后统一服务标准，统一的形象，等等。但他没有照猫画虎地把自己的一串店“全盘西化”。
因为这时，黄光裕又显示出了精明生意人的心眼儿：“我觉得是这样，我们企业做的很多事情，跟它们的轨迹和他们现在关心的问题和发生的问题，都是一模一样的，有一种暗合。但我的学习习惯是，不要去单纯模仿一个人，因为每个人所处的环境和当时的情况以及个人的条件，都是不同的。你纯粹去模仿或者抄袭一些事情，我觉得可能对你来讲都不是适用的。”
的确，中国卖场跟日本卖场、欧美卖场是不一样的。黄光裕借鉴了国外卖场整体布局的感官形象，再结合中国卖场的特点，结合自己门店不大的实际情况，确定了“什么样的条件让大家看着更舒服”，他一再强调，“借鉴不是抄袭”。
那么，叫什么名字呢？国美这个词，黄光裕很喜欢。有好几次，他都听到有人把国美念倒了，念成了“美国”。他觉得有趣：还别说，国美的家电基本上都是进口的！于是，他决定，他们的商城一律叫“国美电器！”
北京的老百姓逐渐养成了“要买电器就看国美的中缝报价广告”的习惯。一时间，“买电器，到国美”的广告词，在京城几乎是家喻户晓，几乎成了首都百姓的口头禅！国美由此也赢得了“中缝大王”的雅号。
说实在的，这时的黄光裕，可能并不知道他的这次“六店一统”的长远意义！
黄光裕以此为手段，将竞争对手一个一个甩在身后，迅速迈入京城同行的第一个方阵，接着又再接再厉，一骑绝尘，脱颖而出，成为商界新秀，业界精英。
时间过得很快，转眼间就进入了20世纪90年代。进入20世纪90年代的北京人，突然发现了一件怪事：北京城怎么突然间冒出了那么多的国美，而好多人家里的电器，正是从国美那里买来的！'）；
“坏小孩”突破围堵
黄光裕的国美电器是在传统流通体制的夹缝中成长起来的，过去虽然采取低价策略，但由于名字多，目标比较分散，所以竞争对手也不知道该攻击谁，但当统一名称后，树大招风，人们一下子看到了国美的真面目。再加上国美狠下心采取了让所有竞争者头疼的“价格战”，它一下子成了家电零售市场上的“众矢之的”。
竞争对手说国美是“坏小孩”，“明明能挣100块，为什么只挣10块？还让别人也挣不了100块？”于是，一方面是规模不大的其他专卖店联合起来抵制国美，另一方面是像西单、蓝岛这样的大商场联起手来排斥它。
在很多人看来，此时的黄光裕几乎不堪一击。任何一家大商场的一角，都比黄光裕所有的店面面积总和要大。“到1993年我们应该差不多八九家小门店，主要是西城、东城多一点。那些门店基本上都是80平方米，100多平方米。到东四大街157号，那时候有200多平方米，就感觉很奢侈了、很大了。”
但实际上，面对围堵，黄光裕一方面战战兢兢，另一方面又抑制不住心中的兴奋：这正好说明了竞争对手重视我，说明我这个小小的连锁店，已经对那些庞然大物构成了威胁――那也证明，我走的道路是正确的。
黄光裕的胜算就在于，对手选择了对“价格战”的回应。这正中黄光裕的下怀。当时的黄光裕，手底下全是20多岁的年轻人，没有负担，他的店面租金成本比大商场低，外加他私营小店灵活有效率的营业方式，黄光裕说“越打越有兴趣，大家一定要干掉对手，一定要干得更好，战斗力越来越强”。
就在一天天的打拼中，黄光裕逐渐总结出了这样一个道理：“谁都不可能把谁打倒，任何企业都是自己做事。”自己把自己做好，跑得快一些，你自己就能胜出一块来；任何企业“被打倒”，都是自己没跟上、跑不快被淘汰掉，而不是真的被谁打倒。
一边是硝烟弥漫的“价格战”，另一边黄光裕却在悄悄地思考着另外一个问题：到底什么样的态度、什么样的语言、什么样的服务，才真正是中国消费者所需要的？
“事业有两个重点，一个是大，一个是精。我觉得你不能做大，你就要做精。”黄光裕说，连锁行业实际上不是高技术产业，关键是要做好每一个细节、每一件事情，重点强调精细化管理。只要把所有的细节做好，每个部门和每个人的每个动作都做好了，企业自然会朝好的方向去发展。'）；
一部手册奠定基业
1996年，国产家电开始崛起的时候，黄光裕敏锐地感受到中国家电制造业特有的优势和巨大潜力，率先由单纯经营进口商品转向国产品牌。这个意义往大了说是扶持民族工业发展。但因不擅包装，所以外界对此基本不知情，倒是后来“挤压厂商利润”这样的事情，像他在2005年夏天照亮了无数眼球的那个光头一样，被炒得铺天盖地。