最好的研究案例。
每一步都是大棋
“我们的经营对手复制我们的模式，有的也很成功，但到了一定程度后还是要看自己的境界。”喜欢打比方的黄光裕说，“有些人看完这本书就成才了，有的看完以后没感觉，有的看完了以后只能当一个正常人。最后能否发生质变，要看个人。”
――黄光裕
张继升是成熟的，他一直以老大哥的心态去看待企业的成败，也是以成熟期企业的心态去处理他的企业战略的。然而，在中国家电零售连锁业的变幻的竞争格局中，张继升还未来得及一展哲人的抱负，却被黄光裕等后起之辈捞了大便宜。也许张继升的哲人心态更适应大型成熟企业的运作，如果他能坚持到最后，当企业走向“治天下”的成熟阶段，应该数他胜算最大。
在中国家电连锁零售业还未被瓜分的前提下，由于受到业界攻城略地的竞争态势的影响，企业在能够防范的风险范围内，必须抓住一切有利的机会去谋求发展，而不能像成长到一定规模或者步入成熟阶段的企业一样，稳扎稳打，那样势必会失去成长的先发优势。
在2000年以前，中国国内的家电零售连锁业还是各自为战，很难分出胜负来，所以，如果偏安于一隅还情有可原，但当竞争态势发生逆转时，如果企业发展速度过慢，就有可能被竞争对手残食和吞并市场。
国美在这方面做得比较有特色，它的每一步大棋都踩准了最有效的着点。如果说苏宁采取的是稳固的“金角银边”策略的话，从国美的棋路来看，它的每一步都是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则恰好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。
国美在最初阶段基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。
当然，在快速扩张中，也有可能导致企业危机的爆发，这种风险也是最大的。就像围棋的棋路一样，如果你想占据尽量大的地盘，而布点过于分散的话，有时恰恰可能因局面的崩盘，而导致很小的地盘都难以保全，其效果反而不如“金角银边”策略来得实际。
这两种策略其实并没有好坏之分，关键在于坚持。由于国美从一开始就是“宇宙流”的棋路，所以很难改为“金角银边”的着法，同样，苏宁从一开始就是“金角银边”策略，大势已经为国美所占据，苏宁要想模仿国美的“宇宙流”也是勉为其难。从现在的发展形势来看，两者的分化越来越明显，谁都无法模仿和借鉴，到底哪种策略更能奏效，现在还难以做出最后的决断。
国美的并购战车一旦启动，就注定无法停止下来，而且规模越大，就越需要保持发展的速度。这就像激水漂石，只有保持一定的速度，才能使国美一直浮在水面上。当然，这种速度也很难以永久保持，但至少在企业的初创和成长阶段，需要这种激水漂石的力量来做大企业，速度越快，企业反而越安全，速度跟不上，企业就有可能沉没下去。
从黄光裕的个性及所做的事情来看，离不开一个“快”字，靠着一种惊人的发展速度和规模，企业始终保持着持续发展的良好竞争态势，国美也成了速度制胜的典型。
在一个企业的成长阶段，没有这种速度，一个企业很难发展壮大，在激烈的竞争态势下，还有可能被其他的竞争对手吞并的危险。对于成长期企业来说，很大意义上就是“快鱼吃慢鱼”，速度和规模决定一切。
苏宁的张近东同样是追求速度的，只是国美是以并购为主，而苏宁是以自建门店为主，两者扩张的手段不同。也就是说，苏宁相对沉稳，国美相对霸气。
如果从武术的角度来说，苏宁多练内功，国美是少林外家功。如果在竞争态势许可的情况下，先做强后做大，也是一种很好的策略。你要说哪种方式优越，在企业的初创阶段与成长阶段，也许少林外家功要好一些，在气势上也要好看一些，在初创和成长阶段的企业更需要立竿见影的效果。
这就相当于围棋布局，如果你在开盘和中局阶段既想打好管理基础占据实空，又想要考虑周全，占据整个盘面的大势，在棋逢对手的情况下，这是很难做到的。所以，企业在注重发展速度与深练管理内功面前只能兼顾，很难做到尽善尽美，要想谋求最佳战略效果，其实就等于没有战略。
高手相争，半招定生死，在市场战略上，国美采取的是先取大势的原则。在市场机会摆在面前的时候，谁抢先一步，谁就能抢得先机。“宁失数子，不失一先”，也许国美的管理基础在初创阶段与成长阶段不太牢固，但毕竟抢得了先机，也由此奠定了自己在中国家电零售连锁业老大的位置。
“边扩张边打桩”就形同于围棋中的“边抢大势边占实空”，而不是就实空围实空，那样会失去战略的先机与主动。即便苏宁的内家功夫再厉害，但从外在的表现来看，国美无论在门店数量还是外在气势规模上都已经胜人一筹。此外，国美的每一步大棋都是一个很好的新闻点，加上媒体的宣传助势，更加在无形中助长了国美在行业中的地位和影响力。
黄光裕对于自己的领先总结说：“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。”正是凭着这领先的“半步”，黄光裕赢得了先机，赢得了市场，也赚足了周围的眼光和人气。
其实整个中国家电连锁行业，它们最初的发展模式都如出一辙。国美快速扩张主要就靠三招：
第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过1元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招是“高举高打”。以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7~8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。
在天津站稳脚跟占领市场后，在接下来的时间里，国美在上海、成都、深圳等地相继开设了连锁店，最后到南京店的落成，顺利地完成了在全国一级市场的布局。
2001年，国美连锁经营规模效应逐步显现。当时，国内家电连锁行业的竞争已经开始激烈起来，北京市场的大中电器，南京出身的苏宁电器，上海崛起的永乐家电，纷纷开始了第一轮大规模跑马圈地运动。
苏宁电器总裁孙为民在概括自己最近几年的开店经营策略时，用苏宁内部的激励口号来概括――“速度决定高度，数量决定质量”。家电流通行业发展初期各家对门店扩张速度和门店数量的崇拜由此可见一斑。
与国美还未站稳就抢跑的扩张模式不同，苏宁的策略是每到一地先打好管理基础后再扩张。每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理平台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店，总体上讲就是“国美猛，苏宁稳”。
与此同时，国美、苏宁的市场目标都一致：先完成一级市场布点，随后才拓展二、三级市场。这注定双方在市场中的捉对厮杀将比任何时候都激烈。在市场资源和渠道资源的争夺上，双方也是各有胜负。
在战术方面，也是国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。
在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。在快速开店和多开店上，苏宁的幅度和递增的速度都不是国美的对手。
表面缺乏战略的黄光裕其实相当懂战略，他知道企业所处的阶段，也知道企业在什么阶段要采取什么样的管理方式，他不是一位战略理论者，但他所走的每一步，又与战略理论那样相契合。
事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大限度地分摊掉开店的成本。
但这种做法也并非没有弊端――扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结论。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。
做兔子还是做骆驼
国内有些人将国美与摩托罗拉等成熟期的企业做了类比，认为国美更像是动作灵巧迅捷的兔子，是打一枪换一个地方，而摩托罗拉更像是骆驼，虽步伐缓慢，但行走稳健。他们还认为国美没有长大的基因，可能永远只能做兔子，不能变成骆驼。其实，这种观点是存在极大片面性的。以成熟期的摩托罗拉等国外企业与还在成长期的中国企业做类比，并不恰当，很多外国大企业其实在成长阶段也有过类似的“圈地运动”，用管理骆驼的方法来管理兔子，不是被压死就是被渴死。
指出摩托罗拉与国美具有完全不同的“级别”，进而有不同的战略与行为，这无疑是有见地的。企业成长壮大中要学兔子的快捷走路，如果在还未长大的时候就把自己当成骆驼，势必会与发展的机遇失之交臂。等企业真正做大了，就不能再学兔子的“打一枪换一个地方”，而要学习骆驼的沉稳和踏实。
如果一味把自己当成兔子，满足于“打一枪换一个地方”，满足于“奇迹”，企业将永远长不大。同样如果单靠规模，而不追求利润，能否撑到竞争对手都倒下，这也是至关重要的。如果撑不到那一天，那么高歌猛进只会给国美带来灾难。
好在从目前来看国美这艘大船还没有偏航，多少还能镇得住阵脚。但是，一旦国美出现了大的波动，这些隐藏的危机就会集中爆发，这就有可能让国美走向沦陷，从而使黄光裕走向另外一种结局。
但处在初创期与快速成长期的黄光裕心里是清楚的，处在激烈的竞争环境下，不做大规模被人并购或挤垮的可能性更大，所以做兔子是最恰当的行为和选择，也是国美的最有效战略。一种战略的有效性，就在于你能否将之贯彻到底，黄光裕明了国美的特性，所以他能够准确定位自己，凶狠的国美文化更使得这种战略执行得很彻底。
就拿并购大中来说，其实不管对于国美还是苏宁，出这么高的价钱希望买下大中，在很大程度上只是为了不让对手得逞，符号意义大于实质意义。为了清理竞争对手并赢得市场空间，黄光裕甘冒“背着包袱整合”的风险，走的是一步“以金钱换空间”的险棋。
虽然不能说门店数量决定竞争成败，但至少在一段时间内，门店数量会决定竞争优势。这就是国美战略的出发点。当然，对于他的另一对手张近东来说，也并非就没有机会，沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售商西尔斯，但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。'）；
“民主”是最没有效率的
作为一个白手起家的两届胡润排行榜“内地首富”，黄光裕无疑是一个强势的“集权者”。国美的股权他不曾分给任何一个高管，管理大权也总是攥于自己手心。对于处于快速发展的初创期的企业来说，一个企业有一个坚强的领导核心，有着高度集权和控制，对于企业不是坏事，而是幸事。
在国美，黄光裕要求大家做的第一件事情就是不要问为什么？问了也要完全按吩咐