身全球第八巨富之列，传奇地成为全世界最有钱的华人。
由蔡万霖主持经营的国泰人寿公司是全台湾最大的民营金融机构，目前
的总产约55 亿美金，几乎是1989 年度台湾行政总预算的1/5。
目前，该公司名下拥有109 栋分布在台湾各地的大楼，除自用外，公司
全年可坐享一笔非常可观的租金。“国泰人寿”的股票更是在台湾股市中称
王。台湾的新闻媒介曾好奇地计算过蔡万霖的财富。蔡万霖约拥有30 万股的
“国泰人寿”股票，只要股市不跌落，就可一天净赚约4 万美元。
一位金融界的资深人士分析，蔡家的崛起，是在台湾经济发展早期“谁
有钱谁就赢”的状况下，选择了垄断的金融事业。而蔡万霖的成功在善于守
成，不断用吸进的资金换得土地，巩固自己的王国。一位资深的财经记者指
出，“如果不是台湾人口拥挤，地价猛涨，以土地起家的蔡万霖怎么能在短
短30 年间，成为全世界最有钱的华人？”
“台塑经验”受美国青睐
（“Taisu experience〃 wesed in America）
在台湾企业家中，现年72 岁的王永庆是很有代表性的人物。人们称他为
“经营之神”、“台湾中小企业的教皇”。他担任董事长的台湾塑料公司（下
称台塑），经过30 多年的苦心经营，已成为台湾最大的企业王国，总资产已
达到20 亿美元，1986 年营业额达60 亿美元。
有人说，日本的企业管理是当今世界上第一流的，也有人说，美国、日
本在企业管理上都是以老大自居的。但台塑的成功，使美国企业管理界对“台
塑经验”竞也产生了兴趣。事情是这样开始的：在美国德州和达拉威有两个
塑胶厂，英国人曾插手接管，但工厂冗员多，经济效益差，而且在生产线上，
有1000 多项用料超过原订上限3％，有的项目超过15％。英美两国的接管者，
只知道通过电脑分析，企图借用电脑控制原料的标准。可是面对于多项的违
规情况，不知从何做起，只好任其蔓延，束手无策，工厂越办越没有起色。
1981 年，王永庆接收这两间工厂后，对症下药，逐项进行彻底解决。首
先把员工407 人减为107 人。其次，他找出每月浪费原料最大的几个部门加
以改进，不到一年功夫，任何一项用料的浪费率，都控制在3％以下，终于
使这些工厂起死回生，不但不亏本，还成为他的集团最赚钱的公司之一。
王永庆的成功，使他的经营管理方法大受青睐。美国著名的管理学会与
高等学府，不断邀请他到美国讲述“台塑经验”，探讨“台塑管理”与“王
永庆管理”的学问。
绝不做两个完全一样的饰物
（Never make two identical decorations）
女人酷爱有独创性的独特东西。世界上只有装饰品特别能满足女性们的
自尊心和刺激她们的购买行为。
装饰品市场过去是由批量生产的大工厂所把持。然而现在不同了，机器
生产的装饰品，缺乏个性，反而没有人要了。
针对这一发展趋势，东京新宿区手制装饰品会应运而生。该会一面在内
部加强互相研修，一面由会员各自手制可爱动人的星星、果菜、动物、汽车
等不同形态的胸针和其他饰物，然后由门市部出售。她们以绝不做两个完全
一样的东西而闻名。该门市部一天营业额可达7 万元，星期天可达15 万元。
“避免竞争是最聪明的竞争”
（Avoiding petition is the cleverest petition）
各国企业家都把生存策略的重点放在“竞争”上。而世界著名企业策略
家大前研一却认为：避免竞争是最聪明的竞争。大前研一撰文指出：事实上，
真正聪明的策略应该是避免竞争。孙子兵法说得好：不战而屈人之兵，善之
善者也，现代企业经营策略的高明之处在于不与同业作恶性竞争，而是致力
发掘顾客真正的需求，或者说是替客户创造产品的价值。
让我们来看一个真实的例子。现在市面上的咖啡壶有的容量大；有的省
电；有的标榜煮一壶咖啡只需10 分钟。如果你是某家电制造公司的负责人，
正在考虑推出一种新咖啡壶吸引消费者。那么按照传统的经营策略，着眼点
可能放在：美国奇异公司的咖啡壶需要10 分钟，你就推出容量更大、更省电
而且费时只需7 分钟的咖啡壶。但是不久，你的竞争对手又会生产出只需5
分钟的咖啡壶来。最后市场调查却会告诉你，喝即溶咖啡算了。
由此看来，传统的行销策略只会让你陷入恶性竞争的循环。其实，爱喝
咖啡的人享受的是咖啡的独特风味，设计咖啡壶重点应在如何保存咖啡原
味，而不是壶的外形、容量和省电。针对影响煮咖啡味道的诸多因素，设计
一个最能保存原味的煮壶，这样你的市场销路一定会很快打开。
成功的企业家愿随时随地避开竞争，深层钻研顾客需求和产品特性，只
要下定这两种决心，竞争中就可以下战而胜。
“小而专”的企业体制
（〃Samll ＆ specific〃enter prise system）
一个企业能否在瞬息万变的激烈竞争中生存发展，主要取决于企业体制
能否适应环境变化。
环球公司在企业体制上采取的对策，不是扩大规模搞大而全，而是“消
肥减瘦”，搞“小而专”。道理很简单，企业只有轻装才能灵活和应变。现
在环球公司有14 个子公司，分别承担加工制造、技术开发、人才培训、产品
销售等。总公司和子公司及孙子辈公司之间。既有密切的关系又是相互独立
的企业实体。总公司起司令部的作用。专管制定规划，时装设计，质量管理
和经营指导。总公司内部实行了事业部制，将2000 多名职工按时装种类共分
26 个事业部。事业部的部氏实际上就是经理，只要是他们各自管辖范围内的
事，就何权决定处理。实行放权后，不仅发挥了各部部长的职能，利于机动
灵活、积极大胆地开展经营活动，而且互不扯皮，职责分明。从而使公司领
导有更多精力考虑经营战略等大问题。
“以小吃大”的招数
（Method of the tiny devouring the giant）
世界上有许多企业，由于经营得法，成长率是超速的。按成长率排名，
在50～60 年代，林格公司可列榜首，成长率举世第一。
“以小吃大”，是指一个资本额较小的公司，敢把比自己大得多的独立
公司收买或合并过来，并使他成为自己的子公司。但这需要资金，而林格敢
以长期借贷作为周转资金的手段，一旦瞄准目标，便公然不惜借贷巨款进行
合并。如果对方不容易就范，便出高价购买对方的股票，待超过半数时，即
接管过来。他实行这一策略，许多人都不理解，认为长期借债不划算，而林
格正好相反，他认为长期借债是上策之上策，只要经营得法，营业利润总是
大大超过银行利息的。这就是林格能够以较少的资本成功地经营大企业的手
法。到1967 年，林格运用此种战略，合并了12 家独立公司为自己的子公司。
而他合并的公司是不问哪一种类型的，只要认为有利可图，就千方百计地去
弄到手。
有人称谓，林格公司好象是一个太阳系，总公司如同太阳，12 个子公司
就象是12 个行星围绕着太阳转。而且行星还会不断增加！所以林格还获得另
一个外号，这个外号几乎是无人不知，那就是：“侵夺别人公司的魔术师。”
“全聚德”百年长兴之道
（The secret of 〃Quanjude's〃1OO year success）
“饭店要人服，全靠堂柜厨”。这是闻名全球的“全聚德”烤鸭店百年
兴旺的经营之道。
“堂”，指堂头，即饭店前堂服务总指挥，他们心灵嘴甜，手脚麻利，
临阵不乱，指挥若定，人缘又好，每人身边都有一群主顾，得到一个好堂头
就等于拉住一批老主顾。因此，“全聚德”对堂头总是从学徒中精心挑选，
由老堂头亲自培训。“柜”，是掌柜，即经理，为一店之主，掌柜是否精明
强干、精通经营之道，对企业发达有决定作用。“全聚德”无论是自东自掌
时的杨全仁，还是东西制时的李子明，都是经营行家，生意好手，对保证企
业兴旺发达奠定了基础。“厨”，为厨师，他们的技艺高低往往决定着饭菜
的质量，从而决定饭菜的命运。因此，杨全仁经营“全聚德”以来所做的第
一件事就是千方百计地多方搜罗各方名厨。在烤鸭方面，有四代烤鸭名厨孙
老师傅、蒲长春、张文藻和田文亮，他们呕心沥血把挂炉烤鸭技艺发展到炉
火纯青的地步，为使“全聚德”名扬天下洒下了辛勤的汗水；在掌灶方面，
有名厨李兴武、张八师傅和吴兴玉，他们各怀绝技，各领风骚，对“全聚德”
形成鸭全席的系列产品开发作出了贡献；在面案方面，有名厨师黎振林、李
德才、他们焙制的荷叶饼独具一格，配上烤鸭相得益彰。这样一个小小的饭
店，几代名厨汇集一堂，八仙过海，各显奇能，使一席饭菜，名品荟萃，成
为“全聚德”百年长兴的根本原因。
在缝隙地带求发展
（Seek development through”cracks”）
“打得赢就打，打不赢就走。”“避实就虚，见缝插针。”这是安徽油
泵油嘴厂在市场竞争中确立的经营战略安徽油泵油嘴厂在全国同行业中，实
力属中上水平。由于建厂历史、地理位置、内部管理等多种原因，国内几家
大厂在大马力柴油机多缸喷油泵方面占据优势。在强手如林的局势面前，该
厂没有硬碰硬，而是决定在竞争强手势力顾及不到的地带，别开生面，独树
一帜。经过市场调查他们了解到，农村广泛使用的小型柴油机单缸喷油泵，
大厂无暇顾及或无力占据全部市场。根据这一情况，该厂选择了单缸泵作为
主要产品，并把农村作为主要推销市场。经过艰苦努力，终于获得成功。他
们的产品销售覆盖面遍及全国25 个省（区），油泵油嘴产量进入全国十强行
列。企业已在缝隙地带称雄。
三个聪明的抉择
（Three wise choices）
北京卷烟厂在中国卷烟行业是个“小字辈”，但是，他们在激烈的竞争
中脱颖而出：1989 年上缴税金1。7 亿元；1990 年上缴税金2。4 亿元；1991
年上缴税金2。7 亿元。并且产品无积压，企业无欠税，成为卷烟行业的佼佼
者。
该厂有三个聪明的抉择。第一个抉择：创自己的名牌。他们着力研制对
优质烟叶依赖性不强的混合型系列安全香烟。他们创新配人，使烟丝既降低
了焦油含量，又对吸烟引起的肺心病有缓解作用。这项成果获得了世界卷烟
配方上的第一个专利。第二个抉择：名牌翻新。第一代系列安全烟方兴未艾
之时，第二代淡味型系列安全烟又推向市场。第三个抉择：外销促内销，1985
年，他们的系列安全烟在日本筑波国际博览会上亮相，一举打入国际市场。
国际上扬名后，在国内也成了抢手货。在国内市场他们的产品也占北京卷烟
市场销量的1/4。
时装陈列“迷宫”
（“Labyrinth〃 of fashion exhibition）
广州南方大厦时装商场有与众不同的吸引顾客之招。这个商场面积并不
很大，但是，顾客在它那一间间“时装屋”、“精品屋”中倘祥，就象是参
观曲折婉蜒的长长的“时装廊”，不断地被新潮耀目的东西（销售的全部是
拥有内销权的香港三资企业和国营、乡镇企业的优质产品）诱惑着往前走。
过了一档又一档，看完一个景点之后又是一个景点，走出一间屋子，又有更
多的屋子恭候着。如果不是发现了楼梯口和导购小姐的服务台，还真的会象
在迷宫中似的“误走”得更久。这一遍又一遍的观看、物色，无疑大大增强
了展销效果，提高了成交率。
这家商场精心设计的景点布局，使顾客“迷”于其间，回旋而“不知返”，
算得上是国内商场设计的成功实例。
“辽西猴王”与“猴票”
（“Liao Xi Monkey King〃 and）
赵复兴，辽宁省锦州市人，一位集邮爱好者，人称“辽西猴王”。
这个绰号是怎么得来的呢？
1983 年，一枚“猴票”市场价1。5 元。刚刚涉足邮市的赵复兴慧眼识宝，
觉得生肖票金猴为首，印量只有几百万张，而“鸡、狗票”发行量却是“猴
票”的几倍，断定处于宝塔尖上的“猴票”以后必将成为集邮爱好者的收藏
珍品。于是，他千方百计筹措了310 元钱，购得两版半共200 枚“猴票”。
1984 年“猴票”上涨，年末“猴方连”竟涨到160 元。老赵的两版半“猴
票”自然价值大增。
1985 年由于“熊猫小型张”发行量过大的影响，邮票市场的邮品一度跌
入低谷，可老赵对“猴票”仍认准�