知道在镇上难以畅销，便利用自己“船多航线长”的特点，将饼干筒下拨到
在农村设立的八个代销店。饼干筒不久也卖完了。
三家商店在竞争中都注意各避其短，千方百计克服自己的弱点。乡办商
店发觉自己加工糕点和豆制品所用的粮油都是议价收购的，给竞争带来不
利。他们就利用自己“农工商一体化”的长处，多收购，多加工，搞薄利多
销。人家每天生产700 多块豆腐干，他们每天生产1500 块，盈利就不比别人
少了。供销社感到自己突出的弱点是服务态度不如另外两家，他们就大力加
强思想政治工作。过去棉布门市部只有一个收款员，中午吃饭便停业一个小
时。他们通过内部调剂，增加了一个收款员，又延长了营业时间，受到群众
的赞扬。合作商店较其他两家相比，找出经营不灵活的弱点，就改代销为经
销，扩大了进货渠道，品种对路，生意就活了。
在竞争场上这三家既是对手，又是好友，互帮互学，取长补短。刚开业
的乡办商店对物价政策不熟悉，就把供销社的物价员请来作辅导。供销社的
食品加工厂生产糕点原料不足，就采纳乡办商店负责人的建议，议价买进一
批来补充。合作商店虚心向两家兄弟店学习灵活经营，增加了一大批群众需
要的日用小商品和小型农业生产资料。“三船”过海，各显神通。三家商店
的竞争搞活了市场，方便了顾客，也使自身得到了发展，各自的销售额均增
长了50％。
丰亚个体出租车站
（Fengya individual taxi station）
以捐赠亚运会10 万人民币而出名的丰亚个体出租车站经理梁亚权，在部
队服役时就开汽车，1931 年复员到外交人员服务局当司机。3 年后，他花了
1800 元买到一辆内部处理的丰田牌汽车，加上别人入股的两台旧车，于1984
年9 月挂起了“丰亚”的招牌，打响了北京市个体出租车行业的第一炮。他
们以“信誉第一，乘客第一，服务第一”的宗旨赢得了广大乘客的信赖与赞
誉。在搞优质服务的同时，他们还兼为客户做广告，对产妇，儿童收半费，
免费为客户代办车票，机票，严格规定不准敲诈乘客，既搞活了经营，又充
分尝到了“越合法，越守法，越赚钱”的甜头。到1989 年初，“丰亚”已是
有百万元固定资产，40 万元流动资金的大户。
“利康”的活买卖〃
（Li kang’s” flexible business）
在北京，论质量，“利康”烤鸭店不一定胜过全聚德；若论售价，“利
康”烤鸭却是全市最低的，即使送上门，每只也要比国营大店便宜一、二元。
从单只烤鸭看，价格便宜当然影响利润，但是谁的顾客多，谁就赚钱多，“利
康”的做法是合算的。“利康”烤鸭店于1986 年9 月1 日，增添“小家宴”
上门的业务。烤鸭以及炒虾仁、炸鸭肝、干烧鱼等其他菜，加上啤酒、汽水
等饮料，一并装在笼屉里，按顾客预约，登门送货，赢得广大消费者的一致
称赞。
送鸭上门，活劳动和汽油、折旧等物化劳动是必须进入成本的，但价格
可以围绕价值上下浮动。在一定条件下，价格下浮能扩大商品消费市场，缩
短价值实现周期，加速资金周转。“利康”不仅算等价交换获得企业经济效
益的帐，更算薄利多销获得包括企业效益在内的整个社会经济效益大帐。做
的不是“一锤子”买卖，而是“顾客少花钱，企业多挣钱”的活买卖。
不断拓宽业务范围
（Incessant enlargement of business scope）
在港澳银行界，港澳中银集团是仅次于“汇丰”的第二大银行集团。
中银根据不同客户的需要，提供多元化的金融服务。有柜台服务、大厅
服务、电话服务、上门服务、邮递服务及自动转期存款等业务。1989 年第一
季度推出的“外汇室”，一个存折便可处理18 种外币存款，存户毋需带好几
个存折本。在“中银”的一些分支机构营业厅，常常可以看到顾客全神注视
着电脑终端屏显示的外汇牌价变化，根据“中银”为他们提供的咨询，视行
情立即决定由何种外币转存何种外币。这个“外汇室”提供的种种业务服务，
非常受存户欢迎。中银集团开办的楼字分期贷款，期限长达20 年，为市民安
居乐业创造了有利条件。现在“中银”对市民购买住宅等楼字的贷款总额已
超过300 亿港元。香港金融界流传着一句盛赞宝生银行的一句话：“‘宝生’
黄金足九九，港九新界到处有。”中银集团成员之一的宝生银行，是香港代
客经营贵重金属的权威银行。它不满足于搞单一的贵重金属业务，立志使自
己变成超级金融市场，让客户来后犹如进入百货公司，可以任意“选购”。
重塑“人见人爱”形象
（Rebuild images 〃loved by all〃）
“可耐可耐，人见人爱”。这是天津可耐电冰箱公司做的广告。在1989
年春季莱比锡国际博览会上，可耐牌电冰箱独占鳌头，荣获金奖。一时间“可
耐”名声鹊起，在消费者心目中，“可耐”的形象不仅可爱，而且可信。
正是在可耐电冰箱知名度越来越高的时候，“可耐”遇到了形象的危机。
1989 年夏天，在大连举行的电冰箱展销会上，披露了“可耐”的质量问
题。《人民日报》刊登了“可耐”并非人见人爱的消费者来信，对可耐牌冰
箱的质量提出了更加严厉的警告。有人说：“可耐可耐，可气可恨”。
在“可耐”形象一落千丈的关头，天津可耐电冰箱公司决心解决现存的
问题，重塑“可耐”形象。他们狠抓管理，提高质量，完善服务，建立信誉。
在1990 年北京市百货大楼举办的新款式电冰箱展销会上，可耐冰箱又大受欢
迎，《人民日报》还发表了一篇题为《为什么排队买冰箱》的报道。凭着过
硬的质量，可耐冰箱再展雄风，在消费者面前重新树立起了“人见人爱”的
良好形象。
面向不同层次需要的市场
（Market oriented to different layer demands）
地理环境的差异，气候条件的不同，其消费需求的特点也不同，因而，
任何一个企业在确定产品特征时，一定要充分考虑地理环境，文化水平，宗
教信仰，传统风俗等因素。
江陵机器厂由军工改产民用挂钟。最初他们仿制上海中国钟厂的“三五
牌”台钟，推出“江龙牌”木钟，虽然质量较好，但在国内市场有91 家钟表
厂激烈竞争的严峻形势下，产品处于劣势，卖不出去。后来他们运用市场技
术，充分考虑地理环境等因素，生产不同特征的产品，向不同的市场分片推
销，一举获得成功。“喜鹊闹梅”型挂钟，迎台北方农民的风俗习惯，成为
华北农民结婚，馈赠亲友的理想物品。“龙抢球”、“龙抱柱”、“大双龙”、
“小双龙”等型号的挂钟，深受“两广”消费者和港澳同胞的欢迎。
三大决策
（Three strategic decisions）
在纷杂、变化的市场竞争中，企业的经营者运用巧妙的经营谋略，以变
应变，可以争取主动，取得事半功倍的经济效益。
广州味精食品厂，近三年来作了三大决策：一是立足于生存作出的每吨
味精成本从一万零五百元降到九千元的决策，增强了产品竞争能力。二是立
足于发展作出的加快技术改造步伐，力争技术改造工程提前一年完成的决
策。技术改造工程使他们的味精产量由1986 年的三千吨增加到1990 年的六
千吨，税利达一千五百六十万元。三是立足于上等级作出的各项技术经济指
标达到国内外同行业先进水平的决策。他的采用系统工程方法，改革旧工艺，
改造老设备，全面开展节能降耗和提高劳动生产率的活动，取得了显著的效
果。产品获得国家金质奖，在国内市场供不应求。
兼并的甜头
（Bene fit from annexation）
在复杂的市场竞争中，企业经营者应不失时机地兼并不景气的企业，以
形成自己的规模，开发领导市场潮流的新产品，开拓新的市场，使自己立于
不败之地。
1988 年初，武汉缝纫机厂陷入困境，工人停工待业，企业难以维持。正
当这个厂为寻找出路，举棋不定之机，长江动力公司看准时机兼并了这个厂。
兼并后，该公司决定以销定产，研制缝纫机新产品，开拓国际市场。新产品
研制成功后，他们立即派销售人员跑北京，下广州，经与外贸部门联系，终
于叩开了国际市场的大门，二万台经过改装的“大桥牌”缝纫机漂洋过海运
往外国。同时，他们还开发了“长动牌”汽化炉新产品，一间世便受到顾客
欢迎，很快占领了市场。当年年底，企业便扭亏为盈，跃上了一个新台阶，
在销售疲软的动力机械行业中一枝独秀。
“小船”挂“船队”
（“Small boat ”drags a”fleet”）
江苏省宜兴市新街乡的企业瞅准搞活大中型企业的契机，按照各有专
长，优势互补的原则，以最终产品和主导行业为线索，主动与城市企业集团
“联姻”，使一只只“小船”分别挂上了一支支颇具声势的“船队”，使企
业生机勃勃。
该乡建材机械厂与上海太平洋国际货柜有限公司联营，共同生产国际标
准的集装箱，对方不仅提供技术、原料，负责包销产品，而且帮助引进先进
的生产设备，很快形成了一个年产值达亿元的集装箱生产专业厂，产品全部
出口，在国际市场上供不应求。
该乡玻璃钢二厂加入南京汽车制造集团后，联合开发了依维柯汽车的阻
燃型玻璃钢汽车顶盖，产品各类技术指标达到和超过意大利同类产品的水
平。
二度转产老产品
（Switch for the second time to the manufacture of another line of
products）
市场需求的变化是瞬息万变的，今日畅销的产品，明天就可能滞销。企
业的经营推销活动，就是要时时立足于应变。
安徽肠山县化工总厂是生产总溶剂的厂家。
1984 年，由于化工产品丁醇、丙酮等总溶剂滞销，该厂产品卖不出去，
企业面临绝境。后来他们根据市场信息，转产酒精，使企业起死回生。
1935 年底，该厂又收到新的信息：全国库存的丁醇、丙酮告急，而且全
国有关厂家也所剩无几，价格回升的苗头已露，而酒精虽仍畅销，但市场接
近饱和。于是该厂居安思危，再次转产，毅然放弃了每月能获净利润二万多
元的“救命产品”酒精。砀山县化工总厂重又转产总溶剂后，产品价格竟“一
暴再暴”，仅一个月，就收到用户订货款100 多万元。
以“法”致胜
（Win through law abidance）
竞争取胜要靠“法”。
1984 年秋，浙江省粮食系统从有关部门分配到了65 辆某国产的FP418
载重汽车。到货时发现车架有裂缝。于是，他们同汽车出口国交涉。对方竟
以“贵国道路不佳”为搪塞。“道路不佳？退一步讲，专为中国生产的汽车，
设计时为什么不考虑这个问题？”我方据理质询。对方表示愿意以技术加固
和修补的办法解决矛盾。这是涉及“法”的问题。我方决定运用法律手段予
以交涉，请商检局出据汽车质量有问题的证明，要求对方按合同赔偿经济损
失。对方闻讯后，赶紧从本国空运一批焊条、螺栓等来杭州，企图让我方“多
加关照”，私下了结，以便拖过索赔期。经浙江省商检部门全面复查，在23
辆受检汽车中，查出大梁有裂缝的竟有13 辆，证明：“上述问题系发货方制
造因素所致。”这种类型的车，我国共进口了5800 多辆。国家有关部门组成
专家小组复检了这批车，一致同意浙江省商检局的结论。国家有关部门正式
向出口国提出全面索赔要求。出口方在法律和事实面前认了错，承担全部责
任，重新设计，制造了该种产品，并赔偿了因此造成的全部经济损失。
逻辑思维后的决策
（Strategy after logical thinking）
逻辑与历史相统一的方法，是一种在实际工作中被广泛应用的逻辑思维
方法。
1980 年下半年，全国手扶拖拉机的订货量严重下降，就某拖拉机厂来
说，1980 年年底所签订的订货合同，只相当于该厂一个多月的生产量，面对
这种情况应采取怎样的对策呢？拖拉机厂看到，1970 年销售6600 台，1971
年销售8285 台，以后逐年都在增加，而到1979 年，销售量猛增到18740 台，
1980 年又增加到21600 台。这10 年之间，销售呈现持续上升的局面，并且
近两年还有显著增加。即使销售量是如此逐年增加，如果按每百亩耕地拥有
的手扶拖拉机量来计算，到1980 年时，江苏省每百亩耕地还只有0。28 台，
而根据全国5 个省40 个