12小时mba教程- 第12部分

益表的销货成本中得到反映，减少或增加存货将会影响　“底线”。假设我们　

在经营一个家具商店。共有三把完全相同的椅子，一把椅子于　2　月份以　12　

美元买进，另一把于3　月份以14美元买进，还有一把以　17美元于4　月份买　

迸。如果我们卖了一把椅子，我们可能会问这把椅子到底是我们　2　月份以12　

美元买进的那把，还是4　月份以17美元买进的那把，如果我们确定2　月份的　

那把椅子（即最早或最先买的）是我们第一把卖掉的，那么，我们所用的是先　

进先出法（先买进的存货先卖出）。如果反之，我们确定4　月份的椅子（即最近　

或最后买的）是我们最先卖出的，那么我们使用的是后进先出法（后买进的先　

卖出）。在这种情形下，如表3—5　所示，先进先出法能够增加存货的价值；　

而后迸先出法则减少其价值。　

　　　　　由于相对来说，后进先出法低估了存货的价值，它可以减少应税收益，　

但是管理者在某些情况下，也可能倾向于先进先出法。例如，在企业的当务　

之急是提高资本的情况下，存货价值的相对高估，增加了存货这项资产的价　

值，从而增加了资产负债表中的净资产值。同样的，由于在收益表中扣除的　

销货成本减少，它也会增加企业的净利润。而这可以吸引潜在的投资者和债　


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权人（先进先出法和后进先出法都假定：作为通货膨胀的结果，存货的价格是　

持续上升的）。　

　　　　　表　3—5　



　　　　　　　　　　　　　　　　　先进先出法和后进先出法对存货价值的影响　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　存货的价值　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　先进先出　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　后进先出　

　　　　2　月购人的椅子　　12　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（卖出）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　12　

　　　　3　月购入的椅子　　14　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　14　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　14　

　　　　4　月购入的椅子　　17　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　17　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（卖出）　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　31　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　26　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三、实施有效的内部控制　



　　　　　　企业必须建立和实施必要的制度和程序，以确保其各项资产的安全。下　

　　面的措施是为长期实践所证实并为大多数企业所普遍接受的。　

　　　　　　■要使各项责任尽可能地清晰、明确而且不重复。例如：在每一班中，　

　　应该只有一个店员负责收到现金的登记，任何会计帐户中的现金短缺，都应　

　　山此人来负责。　

　　　　　　■凡是雇员有可能滥用职权的地方，均需建立合理的分工制约制度。例　

　　如，作为簿记员的职员不能掌管现金；主管运输的经理不得管理存货。　

　　　　　　■建立一套检查和平衡制度，例如，凡取用支票、开保险柜、电子通汇　

　　（electronic　funds　transfers）等的授权，均要有两个主管签名同意。　

　　　　　　■雇佣可靠诚实的人员。为此，企业中检查工作的职员不应　

　　　　　　　仅将相关的检查看作是微不足道的和例行公事的。我个人认为，检查工　

　　作者在相关的检查接近尾声时，提出下列问题是很有效的，即　“如果他或她　

　　愿意受雇于你的公司，你会雇佣他或她吗？”任何犹豫迟疑和吱晤其辞的回　

　　答都表明可能有问题。　

　　　　　　■文件控制程序在任何时候，任何情况下都是必要的。这些措施必须是　

　　及时的、完整的和能够提供舞弊行为证据的。例如，登记现金的收款凭条必　

　　须给到每一个客户，以确保每项业务的收入出纳都确实进行了记录，以免这　

　　些收入装人个人腰包。同样，在现全登记处的明显位置张贴通知，告诉客户　

　　如果出纳没有给他们收款凭条，那他们就可以得到一张价值　10　美元的退料　

　　单，这也是一个好主意。这是一个促使客户报告未记录业务的一项激励机制。　

　　　　　　■定期的责任轮换制度。这项制度能够使管理人员弄清当某一个人暂时　

　　离开时，某些问题是否不再出现。如果这些问题不再出现，说明该职员有舞　

　　弊行为。让职员度假便提供了这种机会（正是基于这一理由，银行官员被要求　

　　在连续两周的工作中，至少要休一次假）。　

　　　　　　■利用公正独立的监督。雇佣公司以外的专家，像注册会计师、有能力　

　　的审计人员等来检查内部控制制度的缺陷和不合理之处。　

　　　　　　■密切监督（根据需要）和控制各种不良行为的发生（定期检查并做好记　

录）。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　四、学会利用他人的资金　



　　　　　许多公司的管理人员都理解这一概念的重要性。简单他说，利用他人的　

资金意味着你要设法尽可能早地收回别人欠你的钱，而设法尽可能晚地偿还　

你欠别人的钱，用这种方法，你就可以获得浮游现金量及其相应的利息收入。　

总之，利用他人的资金可将提高获利能力和增加现金流量融为一体。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　五、增加现金流量的　9　种方法　



　　　　　下面的方法是为长期实践所检验，并被企业所普遍接受的。虽然工商管　

理学院的学生可以在教室里学到这些，但成功的管理者往往凭直觉就会知　

道，或者在工作中懂得怎样运用它们。　



　　　　　即将收回的现金（应收帐款，即他人欠你的钱）　

　　　　　■　用电于通汇（EFT）直接将他人所忖款项由电子线路转入你的银行帐　

户。这种做法几乎使对方付款和你收到款项是同时进行的。如果这种做法不　

可能或不可行，就请对方将忖款直接邮寄到银行而下要寄给你自己。通过这　

一过程节省的一天或两天时间，可以让你的钱在更长时间中赚取更多的利　

息。　

　　　　　■如果你的企业有许多办事地点和分支机构，就要采用集中帐户的办　

法，将各地所得的现金立即转入一个主要的，或中心银行帐户。这种方法的　

好处是可以使你的企业向银行支付较少的服务费用，而赚取更高的利息。　

　　　　　■向早支付款项的客户提供现金折扣，例如你，可以对10天以内付款的　

客户提供2％的现金折扣（其表示为2/10）。值得注意的是，本书作者对这种　

方法持有保留态度，因为在　10天以内付款提供2％的现金折扣，其年资金率　

甚全大于24％。而且，付款人可能会拖延付款并拿走现金折扣。　

　　　　　■要及时将帐单送给客户。确定你的应收帐款时间，看他们是否逾期未　

付。如果是这样，要看其逾期是　30　天、60　天、90　天或时间更长。如果属于　

很长时间的过期未付款，则应要求立即付款并中止以后的信用。递送帐单应　

该是周期性的，例如每周一次。用这种方法管理应收帐款的压力会小一些，　

其业务的运用也会更顺畅些。　

　　　　　■要采取积极的收帐政策，这可以包括一系列不断地愈来愈严厉的步　

骤：最初可由电话催收；以后为写信催收；然后再用措词严厉的要求，直至　

最后采取法律行动的警告。　

　　　　　■每天将当天收到的现金存入银行。除了有上面提到的利用他人资金的　

考虑外，从内部控制的角度来看，这样做也是明智的（因为现金、支票和信用　

卡有可能被盗或丢失）。　

　　　　　■如果必要，让别人代理你的应收帐项。这包括以低于应收帐款面值的　

价格，将你的应收帐款出售给一个财务服务公司。当然，这时代理人就要承　

担全部的收款责任。　

　　　　　即将付出的现全（应付帐款，你欠别人的钱）　

　　　　　■将应付帐款集中起来，并尽可能晚的支付款项（参见前面利用他人资金　

的讨论）。　

　　　　　■将支票送到城外的银行，由于在这些银行中兑现支票需要更长的时　

间，这样企业可以得到浮游现金流量的好处。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　六、预算：实施战略的基础　



　　　　　预算代表企业管理人员在一个给定的时间内（通常是每季度和每年），所　

预计的各项理财活动。它可以被用于授权审批活动（如按照预算的要求支　

出）；评价经营业绩（用预算作为衡量的标准）；以及激励员工（对较好完成预　

算标准的人员进行如发奖金之类的奖励）。　

　　　　　当然，根据不同的目的有不同种类的预算。业务经费预算主要针对各项　

日常费用；而资本预算（capital　budgets）则针对主要的投资活动，它与战略　

计划而非营业计划有着更紧密的联系（参见本书第　9　章战略计划的内容）。零　

基预算要求决策者从零开始编制预算，假定以前可被接受的费用并不自动包　

括在以后的预算中。每项费用都必须被证明其开支是合理的，而不管它在以　

前的年度如何。这种方法，常与削减费用的意图相连，多被用于某一严格的　

企业文化之中，并在经济衰退的时期运用得更为广泛。虽然这种方法可以发　

现那些不必要开支的方面，但其常会引起过分繁重的预算编制工作，以至到　

头来得不偿失。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　七、资金的时间价值：贴现现金流量　



　　　　　简单他说，由于通货膨胀的原因，今天的　1美元比　1年以后的　1美元要　

更值钱。很明显，这是因为货币的价值随着时间的流逝在减少。根据这种规　

律，我们就把将来的现金流量，贴现为现在的现金流量，以反映这种价值的　

减少。在财务管理中，这是一种重要而有用的思想和方法。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　八、投资评估：3　种常用的方法　



　　　　　企业必须承认这样一个事实：仅有有限的资金来源（例如像预算中所反映　

的）去面对似乎非常多的投资机会。解决这一问题的努力常被称作资金分配，　

这意味着财务决策者有时会走到　3　个岔路口，也就是说，你必须只选择一个　

投资项目而放弃另一个投资项目，不能两者都选。未被选中的项目所拥有的　

潜在利益（即假如将该项目付诸实施，所带来的利益——译者注）称之为机会　

成本（opportunity　cost）；反之，一个被选中的项目可能会变成一个不受欢　

迎却又无法取消的活动（如做一项购买设备的决策，却没有预见到其很快就过　

时了，其价值也无法得到补偿）。这种潜在的负担叫做沉没成本（sunk　cost）。　

有三种基本的方法可以评价潜在的投资机会，其中的两种方法净现值（Net　

Present　Value，NPV）和内部报酬率（1nternaI　Rate　of　Return，　IRR）是用　

贴现现金流量进行决策的；而投资回收期（Paybackmethod）则没有考虑现金流　

量贴现。　



净现值（NPv）　

　　　　　净现值可衡量项目收回的现金流量的贴现值与初始投资数额之差额，其　

计算公式为：　



　　　　　净现值=以后各年流入的现金流量贴现值—在投资初始时流出的现金流　

量之和　



　　　　　让我们假定，目前我们面临一个投资机会，现在需要投入3800　美元，进　

一步假定，我们能够预计到在以后的五年中，该项目每年带来　1000美元的收　

益，并且可得到的资金的成本或利息率为　8％。那么，我们是应该接受，还　

是放弃这一投资机会呢？　

　　　　　答案可以通过比较以后年度现金流入量的贴现值和最初的现金投资，即　

现金流出量来得到。我们要用每年的预计现金流入量乘以它相应的贴现率（见　

表3—6　复利现值系数表中的8％一栏）。　

　　　　　如果这些贴现现金流量之和大于初始投资额，撇开其他因素，我们就似　

乎可以接受这一项目；如果贴现现金流量之和小于初始投资额，我们就好像　

应该放弃这个项目。在本例中由于两者的差额一净现值是一个正数，我们就　

应该接受这一项目。在有若干个投资项目进行选择时，不考虑其他因素，我　

们一般应选择净现值最高的那个项目。　

　　　　　投资（现金流出）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＄3800　

　　　　　收益（未来的现金流入）　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一年：＄1000X0。926=＄926