12小时mba教程- 第31部分

像AT＆T、1BM、ITT和　Exxon等经验很丰富的大公司，都有意识地对大约50　

年内的事情做出规划。而日本的松下电气公司（Matsushita　Corporation）则　

更胜一筹，竟然在对未来250　年的发展进行战略规划！　

　　　　　有趣的是，一些公司在达到它们所预期的未来时，也许已经面目全非了。　

例如，一个石油化工业的巨人，计划50　年后它的主要业务活动是太空移民（即　

提供太空中的住宅）。当然，预测的时间因素与准确性之间存在一个反函数关　

系，这很容易理解。如图10—1　中所示，我们如果对越遥远的将来做出预测，　

那么，我们得到一个准确结果的可能性就越小。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、目标、战略和战术　



　　　　　企业规划与军事规划很相似。商场如战场，企业毕竟要投入到某种形式　

的战争之中。所有的战争都有目标。军队打仗是为了赢得土地，杀死、杀伤　

对方的战斗人员，以及（或者）从战败者那里获取钱财。公司　“打仗”则是为　

厂占领市场份额，增加销售收入，提高利润，以及（或者）仅仅将他们自己独　

立于竞争之外　（尽最大可能有别于竞争者），为自己寻找一个合适的市场位　

置。指　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　图　10—1　预测中准确性与时间的关系　

挥军队和经营企业，都要尽力通过战略来实现其目标。接下来将这些“大型”　

的计划，分解成更具体、也许更集中化的分目标的方法，通常我们称之为战　

术。将军和高层经理决定目标和战略；而战地军官和中层管理人员，则有决　

定战术（即如何实施战略）的意志或权利。　

　　　　　在战略规划中一个常见的陷阶是关于缺乏合适的后续步骤。这一点，可　

以从那些MBA　雅皮士（Yuppie的译音，即Young　Urban　Professionals　的首　

写字母的拼缩形式，原意为城市职业阶层中的年轻人士，现一般指那些着装　

体面却玩世不恭的年轻人译者注）身上得到某种程度的印证，他们只注重自己　

引以为豪的规划过程，却轻视战略形成过程中的评估，以及对计划的修改与　

完善。很清楚，战略规划必须有战略管理与其相配套。　

　　　　　在大型企业中，战略规划是一个正式的过程和仪式。这样做的结果，总　

是会产生一个正式的书面文件，即战略计划。在我与小企业主们的交谈中，　

我常常发现，他们没有一个正式的书面文件。他们通常的解释是：它　“在我　

的脑子里呢”。这样做是不合适的，有以下三条重要的理由：　



　　　　　连续性与后继性　

　　　　　如果企业家被罢免或死亡了，那么他或她为企业制定的计划也就会随之　

消亡。　



　　　　　决策的质量　

　　　　　将想法写在纸上，确实有助于你的思维过程。事实上，那些赞同心理疗　

法的心理学家们，都建议他们的病人在解决一个存在于内心的矛盾的难题　

时，用笔写下他们正反两方面的考虑是有重要作用的。比如，这样做的理由　

是：1、2、3；那样做的理由是甲、乙、丙。然后再做出判断（如果　“这样做”　

的理由比“那样做”的理由更多，那么可能表示“这样做”是更合适的选择）。　



　　　　　责任　

　　　　　我们生活在一个好打官司的社会里，人们可能都知道，要尽可能地避免　

在文件（即合同）上签字。但是，如果一个人拥有或经营一个企业，那么合理　

的假设是：他（她）应该对企业的成败负责。从这个角度讲，战略计划可以被　

看作是个人与他（她）自身所签定的正式合同。书面计划可作为一个心理工　

具，以便进一步确认这种内在的责任，并且使之得到加强。　


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　　　　　与目标和战略相联系，企业可以从以下三个方面获得发展：　

　　　　　■向现有顾客销售更多的本公司已开发的产品；　

　　　　　■向现有顾客销售新产品；　

　　　　　■向新顾客（潜在顾客）销售新产品。　

　　　　　从以上发展的内容来看，现在的全球化发展趋势将会进一步得到认同。　

主要理由有以下几方面：首先，国内市场可能变得疲软或饱和。第二，大规　

模的投资所要求的资源，需要两个或更多的国家或多国企业的参予，以获取　

必要的资本、人力和其他资源，同时也要求共同分担相应的风险。还有，购　

买、生产（或销售）的数量越大，所能获得的规模经济效益当然就越好（除非出　

现这样的情况：市场过分细分化或者大小而不足以使企业获利）。　

　　　　　但是，对潜在的交叉文化现象，必须加以识别和重视。这方面一个典型　

的失败例子，是通用汽车公司（General　Motors）将它的国内名牌汽车　

Chevrolet　Nova　介绍到南美洲市场上的故事。通用汽车公司以同样的名字，　

将汽车投放到南美的市场上。不幸的是，短语　no　va，在西班牙语中的意思　

是　“不会走”。你可以想象，其市场结果绝不会是乐观的。一个小小的失误　

带来了严重的后果，　

　　　　　这个教训说明：对文化差异的细微体察，有时会起很大的作用。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二、战略规划过程　



　　　　　如果有人能为你提供一个案头参考，来帮助你完成战略规划过程不是更　

好呢？那么，你一定会很高兴地知道我在表　10—1、　

　　　　　10—2　和　10—3　中，为了你的方便起见提供了一个框架，以帮助你建立　

组织的目标，明确为实现这些目标所必须采取的行动，并评价你的战略计划。　

每一张表后面还提供了解说性的文字。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三、确定公司的战略目标　



　　　　　确定公司战略目标的步骤，如表　10—1所示。　

　　　　　表　10—1　　确定公司战略目标的步骤　



　　　　　　　1。目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？　

　　　　　　　　　谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？　

　　　　　　　　　我们公司的长处与弱点是什么？　

　　　　　　　2。在不进行变革的情况下，我们的未来地位将会如何？　

　　　　　　　3。这些情况令人满意吗？　

　　　　　　　4。如果我们在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，我们能做哪些　

　　　　　　　　　　内在的努力来加以改善呢？　

　　　　　　　5。如果我们在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，我们能做哪些　

　　　　　　　　　　外在的努力来改善情况呢？　

　　　　　　　6。如果我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？　

　　　　　　　7。将第　2步与第6　步进行比较。　

　　　　　　　8。决定保持现有状态还是进行改变　



　　　　　根据表　10—1　的内容，表中各项问题的解答如下：　

　　　　　（1）目前市场的状况及我们公司所占的份额如何？　

　　　　　我们必须评估所在行业的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。　

　　　　　（2）谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？　

　　　　　企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别　

出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。Showtime　有线电视娱乐公　

司认识到，它不仅仅在同其他的有线电视服务公司竞争（如　HBO），事实上，　

它还同家庭录像带出租公司展开竞争。经调查发现，许多有线电视用户要求　

中断他们的服务，是因为他们从录像带出粗公司那里获得了相对的优惠。毕　

竟，录像带能够使顾客在他自己方便的时间里，看他所喜欢的电影；而有线　

台的节目或电影，却总是在一个固定时间内播放，而这段时间对顾客也许是　

不方便的。再有，有线电视的节目安排每天都发生变化，而有些人认为电视　

台出版的收视指南或节目时间表阅读起来较困难，这就进一步增加了有线电　

视的复杂性。Showtime　公司对这种情况做出了什么反应呢？这家公司开展了　

一个活动，就是每天晚上在一个固定时间内播放一部电影，言外之意就是请　

有线电视的用户将这些电影录下来，可随时观看。　

　　　　　（3）我们公司的优势和弱点是什么？　

　　　　　简单他说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实　

中，公司的实力到底是什么，而不是他或她愿意是什么　“要确定一个有现实　

意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中地将优势尽可能地夸大，而忽　

视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些　“感觉　

良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在　

经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加　

倍的努力，这本身就是一种力量的表现。　


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　　　　　如果不进行变革，我们的未来地位将如何？　

　　　　　（见本章后面部分的　“预测方法”）　



　　　　　这些情况专人满意吗？　

　　　　　　“变革”是一个敏感的活题。经常发生的是，人们由于喜欢保持现状，　

或者是喜欢那些他们感觉　“舒服”的东西，而否决掉好的决策。显然，舒服　

的不一定就是最好的。　



　　　　　如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些　

内在的努力来加以改善呢？　

　　　　　比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源。设备等方　

面的情况和做法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围年做出改　

变；与此相对的　“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚　

王进军其他行业领域等企业向外扩张性的举措。前者是指企业内部的变革；　

后者是指企业外部的发展——译者注）。　



　　　　　如果在不变革的情况下，我们的未来地位不能令人满意，我们能做　

哪些外在的努力以改善情况呢？　

　　　　　比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，　

也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都　

必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还　

将评估这种活动所引起的各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好　

处。换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是　“适宜的”　

吗？能够产生　“整体大干部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否　

拥有成功所必需的管理才能和资金来源做出评价。　



　　　　　我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？　

　　　　　在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可　

以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业　

中的佼佼者；或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角　

化经营，在分散风险的同时，还享受到了规模效益。　

　　　　　比较第2　步与第　6　步。　

　　　　　看一看变与不变的不同结果，哪个更为管理者所喜欢。　



　　　　　决定　“保持现有状态”还是进行改革？　

　　　　　进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的　

生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场　

所淘汰。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　四、制走公司的战略规划　



　　　　　制定公司战略规划的步骤，如表　10—2所示。　



表　10—2　　　　　　　　　　　　　　　制定战略规划的步骤　



　1。分析企业经营的特征　

　2。分析宏观环境　

　3。寻找市场机会　

　4。识别障碍　

　5。制定目标并使之定量化　

　6。制定行动计划　

　7。制定资金和其他资源的分配方案　

　8。选择执行过程的衡量、审查及控制方法　

　9。提交中选方案的书面计划以备审查和批准　



　　　　　根据表　10—2　的内容，表中各项提问的解答如下：　



　　　　　分析企业经营的特征　

　　　　　这就要问一句，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到　

通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公　

司从其金融事业部——通用汽车承兑公司（General　Motors　Acceptance　

Corpor