花时间去和员工交谈，不管你是卡车司机还是打字员，只要你有事找他，他一定会抽时间和你谈谈。他的这种友好态度使员工们感到亲近、温暖，自然员工们也愿意为这样的领导而努力工作。
伟恩鼓励员工的另一个高招是实行股票认购权制度。对于表现好的员工给予一定数量公司股票的认购权，员工可以根据情况购买本公司股票，这就将员工的利益和公司的利益绑在一起，使他们愿意为公司鞠躬尽瘁。股票认购权是推动员工前进的巨大动力，股价的上涨是颇具有感染力和号召力的。
1973年10月25日，废弃物管理公司在纽约证券交易所正式挂牌交易，从而为公司立下一新的里程碑。1974年年初，废弃物管理公司的年营业额以35％的增长速度巨幅跃升，达到1．32亿美元，公司的股票已分割过两次。这样的成绩让从一辆卡车起步的伟恩有一种成功的自豪感，但他并不满足，他又在为公司筹划新的蓝图�；�；建立国际化的企业王国。
1975年，废弃物管理公司开始进军国际市场。70年代中期，沙特阿拉伯因盛产石油而致富，于是开始大兴土木，修建道路，建设高楼大厦，由此也产生大量的建筑垃圾需要清理，这使伟恩他们意识到这是一个大的商机。1975年7月，公司派波特·惠善佳。唐·福林和约翰·麦尔克一起到沙特阿拉伯进行初步的考察，随后又派出几个工作小组去进行实地论证，最后，伟恩和班特拉克于1975年10月一起飞抵沙特阿拉伯首都利亚德，进行投标。废弃物管理公司竞标成功，签订了价值2．43亿美元的合约，这比废弃物管理公司前一年的总营业额还高出6400万美元。这个合约使废弃物管理公司的股价大幅攀升，达到二位数。
在进军国际市场的同时，伟恩也丝毫没有放弃对国内市场的开拓。他决定为公司开拓新恢废弃物处理事业。当时，废弃物管理公司主要从事的是民用和商用的普通垃圾清理，对化学废弃物。核废料等根本没有涉及，而这些领域又恰恰是获利较高的地方，伟恩决定向这些领域扩展业务。
1975年，废弃物管理公司成立了〃化学废弃物管理公司〃。该公司在1977年取得环保署对处理多氯联苯废弃物的准许后，在伟恩的四处出击下，以迅雷不及掩耳之势，迅速买下几个化学废弃物处理场。伟恩在短短一年半的时间内，以他特有的方式�；�；不断购并其他企业，为化学废弃物管理公司建立一个全国营运网，使之有充分的实力在这一行业与其他企业竞争。
化学废弃物多为有毒物质，采用一般垃圾处理方法很难达到真正的处理目的，它需要更为有效的处理方法。化学废弃物管理公司了解到欧洲开始采用的在海上的船只以极高温焚烧化学废弃物的方法很先进，于是，1980年8月伟恩到荷兰拜访〃海洋燃烧系统公司〃，洽谈购买一艘专门焚烧化学废弃物的船只〃瓦坎纳斯号〃。非常不凑巧，该公司老板要到巴黎度周末。但伟恩不是被动等待的人，他打听到这位老板在巴黎所下榻的饭店后，立即搭火车赶到巴黎找到那位老板，并告诉他：“我来找你是想买瓦坎纳斯号，除非我们把案子谈妥，否则我是不会走的。〃伟恩在巴黎待了几天，直到把案子谈妥，回到荷兰把合约签订，伟恩才罢休。
废弃物管理公司进入化学废弃物处理业后，又进一步朝核子废料处理业迈进。伟恩购并了“化学核子废弃物管理公司”，总成交金额为1．21亿美元的现金及股票。这次购并实现了废弃物管理公司踏入核废料处理业的愿望，使废弃物管理公司有机会开辟另一潜力雄厚的市场。
伟恩控股公司的资本运营
金钱和财务上的成功，固然是激励伟恩不断努力的原因，但是猎取时的兴奋、刺激，更是鼓动伟恩向高难度挑战的主要动力。废弃物管理公司现在已是一个年营业额达10亿美元的巨型企业，伟恩认为工作已不再具有挑战性，他渐起离去之意。1980年，伟恩已开始其离开废弃物管理公司的安排，他让出总经理及总执行长的职能，逐渐淡出废弃物管理公司的经营。1984年，伟恩正式离开废弃物管理公司，他决定去寻找新的挑战。
刚从废弃物管理公司离开时，伟恩曾打算给自己放一年的长假，去钓钓鱼、打打高尔夫，借此好让他自己休息休息。但没过多久，伟恩就觉得生活过得很无聊，无以为继。于是，他中断一年的休假计划，开始重新投入工作。
伟恩在庞贝诺海滩开了一家新公司威可（WACO）（后改名为〃伟恩控股公司〃）。邀请原〃'罗兵卡波会计师事务所〃的会计师史蒂夫·贝拉德做他的合伙人，负责处理公司财务。贝拉德聪明、勤奋、擅长理财，并具有高度的效忠精神，对于伟恩而言，是一个非常好的合作伙伴。
伟恩原来在废弃物管理公司时，曾建议公司扩大营业范围，增加服务项目，如经营活动厕所、照顾草坪等，但公司并未采纳。现在，伟恩决定在自己的新公司中实施自己的这些计划。
伟恩控股公司首先购买了一家经营活动厕所业务的公司“活动厕所出租国际公司”，该公司业务遍及全美25个州，在这一行业有一定的实力。这是伟恩重新创业的第一步。
接下来，在贝拉德的协助下，伟恩又开始涉足瓶装水生意。～开始，由贝拉德在佛罗里达各大小城市搜寻有无立即求售的瓶装水公司，然后和有出售意向的老板进行谈判。每次谈完他都会向伟恩报告情况，因为他还是一个谈判新手，正处于不断的观察学习阶段。在贝拉德和伟恩的密切配合下，“伟恩控股公司”在短短的8个月里共买下16家瓶装水公司，让原来无此业务的公司一下窜升为全美第十三大瓶装水公司。当伟恩于三年后将手中的瓶装水生意卖给〃克罗拉斯公司〃时，他共赚过1600万美元。
贝拉德和伟恩的合作关系是比较顺利的。虽然贝拉德在购并案中主要做一些辅助性工作，但他在不断地成熟，他开始学会伟恩的谈判技巧。从伟恩身上，他学会了如何打破谈判僵局，他学会了如何抓住对方弱点，迫使对方接受自己的条件，他还学会了重要的生意规则�；�；信守承诺。这些努力使贝拉德能更好地配合伟恩的工作。
买下新公司只是伟恩事业经营的起点，扩展业务、提升价值才是伟恩经营的主要目标。例如，伟恩花360万美元买下〃活动厕所出租国际公司〃后，经向该公司全美各地的经理了解，发现该公司的许多卡车和活动厕所又脏又破。伟恩认为这非常影响公司形象，因为公司的卡车每天在大街小巷中穿梭，卡车和活动厕所上都印有公司的名称，别人会从对公司的卡车和活动厕所的直观感觉上形成对公司的印象。而经营服务业，公司在客户服中的形象是至关重要的。于是，伟恩决定再投入250万美元，用以添购新的卡车和活动厕所，以达到改善公司业务，促使公司业务量飞速增长的目标。后来，伟恩将〃活动厕所出租国际公司〃卖给了废弃物管理公司，虽然该购并案的售价并未对外公布，但可以肯定的是，这笔交易着实令伟恩大赚了一笔。如果当初没有那250万美元的投入，其收益也不会如此让人高兴。
随着公司规模的不断扩大，伟恩急需更多的帮手来管理公司。于是，不断有新的人员在伟恩的招揽下加盟伟恩控股公司。公司负责行销与业务工作的唐·史麦力和负责监督稽核工作的、来自“罗兵卡波会计师事务所”的罗陈都是在这时加人伟恩控股公司的。
虽然伟恩离开了废弃物管理公司，但他仍然和以前共同创业的伙伴们一直有生意上的往来，他们一起做了两个漂亮的案子。其中，一个是“六十六号码头饭店”案。1985年12月，伟恩和他的伙伴们班特拉克、派德森、麦尔克等人从菲利浦石油公司手中以4600万美元的价格买下〃六十六号码头饭店〃，而后又花了1300万美元为该饭店进行了装修和扩建。这家饭店地理位置优越，是一个非常好的度假中心。所以短短的两年之后，伟恩他们就以7900万美元的高价将〃六十六号码头饭店〃卖给了一家地产集团，这次交易使伟恩和他的伙伴们不但净赚了2000万美元，而且躲开了随后的房地产危机。1993年伟恩和他的伙伴们又以3250万美元购回了该饭店。另一个案子是〃坎隆草坪照料公司〃案。1987年1月，伟恩请唐·福林帮他将他手中所有的服务业，包括除虫、瓶装水、清洗零件等公司包装上市，准备像他当初在废弃物管理公司那样，通过手中所掌握的股票来迅速并购其他公司，使公司规模不断扩大。唐·福林当时正准备从废弃物管理公司退休，于是就和伟恩一起为新公司〃美卡公司〃（后改名为〃美国服务公司〃）的包装上市作准备。唐·福林一开始就为伟恩募集到100万美元。尔后，伟恩、福林、贝拉德三人飞到纽约，与恰克·路易斯和其他投资银行家商讨〃美卡公司〃上市的有关事宜。当时，伟恩旗下的服务业公司规模太小，年营业额只有5000万美元左右，所以，恰克·路易斯和其他投资银行家对〃美卡公司〃的上市计划兴趣不大，相反，却建议伟恩收购美国草坪维护业最大的公司〃坎隆草坪照料公司〃。伟恩虽无此把握进行这一大案子，但他却开始留心有关〃坎隆草坪照料公司〃的有关动态。根据美林公司1987年1月至2月间的有关谈话及评论，伟恩敏感地意识到美林公司会对〃坎隆草坪照料公司〃有所行动，于是他于1987年2月12日买进第一批〃坎隆草坪照料公司〃的股票。随后，他又建议他的太太、他的妈妈、他的妹妹及其朋友去购买〃坎隆草坪照料公司〃的股票。事实果然如伟恩所料，1987年2月，美林公司提出购并〃坎隆草坪照料公司〃的计划案。2月12日，废弃物管理公司决定购并〃坎隆草坪照料公司〃。〃坎隆草坪照料公司〃的股价一度被拉高到每股36．5美元，使伟恩本人及听他建议购买了'政隆草坪照料公司〃股票的人，在短短的几个星期内，获利100％。
收购百事达
伟恩和他的那些老朋友经常碰面，商讨一些投资计划案。如果他的那些老朋友发现好的案子，很适合伟恩，也会先给他寄份资料看看，然后再跟他探讨有关事宜。
一天，麦尔克约伟恩到罗德岱堡的“玛利特港海滩饭店”会面，就是为了给伟恩介绍一个非常好的案子。这件案子将给伟恩的事业带来新的转折。
麦尔克这次介绍给伟恩的是关于“百事达”录影带出租店的案子。“百事达”是由大卫·库克于1985年创建的录影带出租连锁店。当时，录放影机的价格一降再降，使得这项家用电器不再为有钱人所专享，而是快速进入美国一般家庭。在美国〃有电视〃的家庭中，已经有28％的家庭有录放影机，且这一数字据预测在未来五年内还将成倍增长。但录影带的价格却并不太便宜，每卷录影带需49．95美元，这使得一部人买得起录影机，却买不起录影带；或买得起录影带，但也并不想将家里变成电影图书馆。市场对录影带出租业的需求使专门的录影带出租店在全美如雨后春笋般大量涌现。大卫·库克也是受现金收入的利诱进人这一行的，因为他所开的〃库克资讯服务公司〃正因石油价格下跌而遭受重创，急需为公司寻找新的出路。
大卫·库克刚加人录影带出租业就有一种强烈的紧迫感，他意识到人行容易及影带出租店的大量出现使得影带出租业竞争将日趋激烈，决定把“百事达”办出自己的特色，以吸引更多的顾客，增加其竞争力。
“百事达”摒弃了录影带出租业的旧模式，实行现场展示，让影带摆到货架上，使顾客真正能做到自选。为了吸引更多的顾客光顾“百事达”，大卫·库克还决定不收会员入会费，使得有些顾客不会因在其他影带出租店缴了会费而对“百事达”望而却步。另外，“百事达”还实行了一项深受舆论好评的政策，那就是不出租限制级的片子。这项政策的时机选得非常好，因为当时影带出租业的顾客正从以成人为主转移到以孩童与家庭为主，许多家长为了避免孩子在影带出租店四处乱逛看到些不该看的东西，常常选择“百事达”作为他们的光顾对象。
这一系列措施使“百事达”一开始生意就极为红火，有时顾客甚至还会在店外排起长队，等着进店里。于是，1986年年初库克和他的合伙人安德森开始筹划〃百事达〃的连锁店，他们花了300万美元建立了一个发货中心，该发货中心可以在24小时内装好三家连锁店的货，这使得公司的�