蠹偕琛保涂梢蕴岢鲆晌剩何裁赐侍妹挥谐ご蟪扇蜃畲蟮闹幸┕荆课裁赐侍妹挥谐晌泄畲蟮囊揭┕荆渴率瞪希韧侍美范�150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）去年的收入达到了330亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且它仍然要变得更大，在去年花费600亿美元收购了法玛西亚公司。答案其实很复杂，但是在公司精神的层次上，同仁堂缺乏“长大精神”，或者从来就没有过“长大精神”，对这家公司来说，“存在”或者“延续”比任何信念都更有价值。
另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0。4亿美元，而且几乎没有任何扩张经营的迹象—这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。而且，显然它会继续“长大经营”。
我们也有必要提一下招商局公司，这家公司已经延续经营了130年，早期同样是业务庞杂，但是基本上从船运业起步。20世纪70年代该公司展开新历史时，也是以船运为主业，但是很快业务就扩展到所有能够扩张的领域，从修理货船、制造玻璃，到经营港口，但是公司至今的营业收入只有不到100亿元，还是一家不大的公司，至少与马士基…穆勒公司（全球最大的船运公司，总部位于丹麦）相比还有很远距离。
我们比较一下两家新公司吧：联想公司和戴尔公司。
今年4月份，曹建伟在厦门见到戴尔电脑公司主席迈克尔·戴尔，迈克尔说他希望戴尔电脑公司能够变得更大，可以每年销售600亿美元的商品（去年是330亿美元）。描绘这个长大理想时，这家公司已经是全球最大的电脑制造商电脑，现在为了长得更大，它早就不再只生产“四件套”了（PC、工作站、服务器、存储设备），而是迅速扩展到网络产品、数码产品和IT服务领域。戴尔电脑公司在厦门的工厂，正在积极推进一项叫作CFI（工厂定制）的模式，也就是说工厂不仅是生产产品，而且要提供解决方案集成定制服务。因此，戴尔电脑公司决定更改名字（去掉电脑两个字），因为这两个字显然会制约它“继续长大”。它的长大欲望非常强烈，甚至有点冒险。它硬冲进打印机领域，委托代理厂商制造戴尔品牌的打印机，在以前它只销售惠普品牌的打印机，两家公司立即从伙伴变成了对手。当然了，惠普公司同样也是一个更着急长大的公司，不然它怎么会冲破重重阻力收购康柏电脑公司呢？许多人都不看好这项涉及金额250亿美元的收购，认为两家公司捆绑在一起是贪婪的长大野心。但是，新公司的CEO卡莉显然已经做得不错，整合出来的惠普咨询公司业务量快要赶上IBM全球服务公司了，而宝洁公司非常信任地把30亿美元的IT外包合同交给它完成。无论如何，你得承认戴尔是坚持“长大经营”信念的！
联想公司又如何呢？几年来，它是中国成长最快也是最大的IT公司，它和戴尔公司都成立于1984年，但是它的业务主要集中在中国，因为占据中国30％的市场份额足够使它成为亚太地区最大的电脑供应商，但是它的收入如今只有30亿美元的规模（是戴尔公司的1/10），戴尔公司的利润率也要高于联想两个百分点以上。联想公司把以IT服务为主业的公司拆分出去，成立神州数码公司（如今这家公司的年销售收入也超过100亿元）。现在，激烈的市场竞争使得这家公司必须制定“长大经营”的计划，这包括收购汉普咨询公司，进入IT服务领域，设立投资公司，涉足地产和餐饮业。向这些领域扩张，并不是说联想有从事这些业务的丰富经验，而是原有的主业（PC业）利润越来越低，一些门槛不高的业务会给公司带来现金收益。因此，这家公司最终选择了“长大经营”，以免被对手击倒。它也更改了自己的名称（现在是Lenovo），以便于国际扩张。联想公司和戴尔公司的核心竞争在于，谁能够坚持“长大经营”的信念并且以正确的战略执行下去（我们会在以后的章节阐述长大的战略）。
我们认为如果采取“60分战略”，迪辰公司就不会有风险，就活得很好了—只要把物流软件做好就可以了，卖软件足够活一段时间的。但是，“60分战略”会让迪辰延续一段时间后，突然倒下消失。“延续经营”的理念就是这样子，它会让许多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。
我们刚刚听到美国的软件新起之秀智佳科技公司（i2）在纳斯达克被摘牌的消息。真的很不幸，去年中旬该公司股票急剧下跌时，我们问及它的CEO兼董事长SANJIV：怎样才能让公司长得更大呢？他对此没有清晰的概念。这家创立于20世纪80年代中期的软件公司，向企业销售供应链管理软件，在新经济时代发展非常迅速，单支股票飚升到100美元以上。但是，这个公司是个“延续经营”的公司，它一直坚持认为自己的软件很一流，完全可以抵抗SAP公司（全球最大的管理软件公司，来自德国），因此靠供应链软件就可以生存得很好，而高价股票和丰厚收入更让他们得意于眼前利益。但是，优势很快过去，当市场管理软件激烈竞争展开以后，它的许多战略合作伙伴纷纷推出自己的供应链软件产品，并且和多元化的产品捆绑销售，提供整体解决方案，这让智佳科技公司很是被动，并逐渐失去了竞争优势。可以推断，即使这家公司挺过这场灾难，它也很难再继续长大。
在20世纪初，如果福特汽车公司继续让老福特经营下去，这家公司肯定被通用汽车公司完全打败。老福特的“全社会都开得起汽车”的理想，导致他采取了“延续经营”的理念。他从屠宰场受到启发而开创了工业流水线，大量复制他最得意的T型车，而且非常任性，一群善于拍马屁的管理者推崇他的“延续经营”理念：请永远制造T型汽车吧！但是，通用汽车公司很快用实践告诉福特公司：汽车不只是代步工具。福特汽车公司交接到孙子亨利二世时，他立即停止延续生产T型车的战略，解雇工人并关闭工厂停产数月，开始走向“长大经营”。长期以来它都是紧随通用汽车公司之后的全球第二大汽车公司，销售收入超过1500亿美元。
在市场竞争激烈的情况下，很多公司都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持“长大经营”理念。许多中国公司往往如此，“必须延续下去！必须坚持！”已成为许多CEO的信念，因此管理团队采取的战略往往从拯救公司的角度出发，眼光更容易集中在现金流入上。
“长大”而不是“延续”第4节：当心公司被“延续”（2）
的确如此。近些年来中国公司非常喜欢谈论公司转型问题，从某种意义上说，转型也是“长大经营”的一种战略，那就是通过进入不同的业务领域或者改变公司的主业使公司变得更大，无论是规模还是收入。但是，许多公司制定转型目标时并非这么想的，他们急切需要“从新业务中获取资金”，急切需要“体现CEO赚钱的能力”，或者急切希望“让公司挺过困难期”，或者急切希望“让竞争对手知道自己的厉害”……无论怎样，他们的眼睛看到了延续的美好光景。这就可以解释，为什么许多中国公司在转型进入新领域时，首先（几乎所有公司都这样想）进入的领域是金融和房地产。前者相对困难一些，后者则没有什么技术和政策壁垒，但这两者都是可以迅速获取现金的业务，所以公司几乎不再需要制定什么战略，跟着别的公司往前冲就可以了，这样做就可以延续经营。
中国南方有一家很大的家电公司，它主要生产彩电，也曾经是中国最大的彩电公司，但是其彩电业务很快在许多公司都生产彩电后面临巨大竞争压力。公司需要钱，于是便开始生产电脑和显示器，当然已是错过了赚大钱的时机了；然后又生产手机，但是竞争实在激烈，而且国产手机不很受欢迎；最后转向做房地产，竟然赚了一大笔钱。这笔钱弥补了公司彩电业务的亏损，财务报表很漂亮，管理者都盛赞CEO能力杰出。以上不只是一家家电公司的情况，中国许多家电公司都在这么干。
不能否认“延续经营”使许多公司能够维持下去，但是这些公司成长缓慢，并且寿命短暂。中国各行业最大的公司都是国有公司，即便占有垄断优势，从收入来说，仍然与全球大公司相距甚远。
“延续经营”的理念束缚了中国公司的长大，中国18家医药公司的年收入总计约107亿美元，只占美国默克制药公司的22。49％。严格地说，以上统计并没有实际意义，因为在公司类别上有巨大差异，中国的公司是占有垄断资源的国有公司，但是年限较短。如果完全按照年限和市场化公司来比较，中国的公司只能说是小公司。而沃尔玛公司不过有五十多年的历史，但它现在是全球年收入最多的公司；戴尔公司和联想公司同样创立于1984年，但是前者年收入是后者的10倍多；思科公司也只有二十几年历史，和中国的华为公司相差不多，但是年收入是后者的10倍多；三星电子（三星集团的一部分）从20世纪70年代起步，比中国综合电子公司海尔集团早几年时间，但是三星电子的年收入是海尔公司的10倍多。
通常来说，一个“长大经营”的公司和一个“延续经营”的公司会有哪些战略区分呢？我们现在只是粗略地进行阐述，在本书各章节中，会有关于公司长大的详细描述，从中就可以看到“长大经营”和“延续经营”是完全不同的两种公司信念。
有哪家公司不希望长大？
全球最赚钱的汽车公司之一，也是那个总是喜欢依靠供小于求规律来谋取利润的日本公司：本田汽车公司（HondaMotor）被称为汽车业的彼得·潘（PeterPan）─拒绝长大的公司。该公司坚持认为“小而美”，其独立行事、快速行动、大胆的全球战略、可持续资源开发等战略都一直很有效果。但是，谁能说本田不是一家喜欢长大的公司呢？1948年从一家摩托车制造公司开始，短短数十年后，它成为全球第七大汽车公司，也是最赢利的汽车公司之一，在日本占有15％的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。如果这还不够的话，它为什么迅速扩张到北美？北美市场创造了该公司2/3的利润，在那里本田建立了5家汽车厂，并且现在它正在对“三大”汽车公司的最后堡垒─轻型卡车市场发起进攻。另外，它还在做一些别人看不懂的扩张：本田公司花费16年时间和数亿美元资金开发了一个4英尺高被称做Asimo的机器人，能够攀登楼梯、握手，还曾经为纽约证券交易所摇铃开市，谁敢保证它不会借此扩张到机器人领域呢？日本在此方面向来都处于垄断地位。本田公司还投入巨额资金开发使用涡轮风扇发动机的商务机，目标是制造像本田汽车那样出色的商务机，谁敢保证它不会借此扩张到飞机制造领域呢？无论是制造飞机还是制造机器人，都会产生一个更大的本田公司。当然，本田公司不愿意采取合并的方式长大，即使在1998年戴姆勒－克莱斯勒合并交易之后，许多大汽车公司希望与本田公司合并或者结盟，它也不为所动。是它不想长大吗？当然不是，是因为本田吸取了与RoverGroup合作关系在20世纪90年代早期不幸夭折的教训，一直在避免与其他公司结盟。
谁也不要再试图否认“本田是一家大公司”的结论，不然它随时可能在某一天突然侵入你的领地，或者干脆把你收购掉。
谁不想长得更大呢？华尔街想把巨型企业拆分成许多小公司的同时，制药业则反其道而行之。辉瑞公司花费600亿美元并购法玛西亚的交易会产生世界上最大的制药公司，这个制药公司年收入将超过480亿美元，产生90多亿美元的净利润。两年前吞并沃纳…兰博特公司（Warner…Lambert）的辉瑞公司，将会比与它最接近的对手科尔尼公司（GlaxoSmithKline）的规模大50％。
关注一下中国公司的“长大欲望”吧，联华超市、比亚迪、国美电器、好孩子集团、均瑶集团……哪一个不希望变得更大？
“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南一年前说这话时，主要是说他必须带领联华�