“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南一年前说这话时，主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大，理由很简单，只要大了，就有抵抗力！结果呢？他在1997年就实现了目标：中国最大的零售公司！去年销售收入超过140亿元。但是，上海政府的“长大欲望”更加强烈，政府觉得联华还是不够大，所以在不久前，政府主持合并了上海的数家零售公司，其中包括联华超市。
好孩子集团则是一步一步长大的公司，靠生产儿童车，它成为全球最大的童车制造公司之一，去年收入接近2亿美元，并且占据美国1/3的市场份额，在中国市场的占有率则超过80％，接近垄断了。但是，好孩子集团认为保持领先地位的方法很简单：继续长大！2002年，好孩子公司开始实施其野心勃勃的长大计划─建立连锁零售商店，增加产品系列，建立网络管理系统，首次公开上市。创始人宋正华说：“我们很想创立一家世界水平的大公司，我们正在朝这个方向努力。”眼下，这个公司正以30％的长大速度前进。
其他着重于把公司变得更大的中国公司还有很多，对这些公司来说，大就是战略！大就是竞争优势！
格兰仕公司正保持着353％的增长速度，它从制造鹅毛掸子开始，现在已经持续6年保持全球最大微波炉制造商的地位，占中国市场70％和全球市场40％的份额。如今，公司已经扩张到空调领域，收入长大到超过100亿元规模。
均瑶集团早就不想只做一家大的乳业公司，而是收购航空公司，收购机场，扩张到航空运输领域。
国美电器公司从卖黑白电视机开始，现在已经是中国最大的家电连锁零售公司，销售收入超过30亿元，但是现在它正进入地产业，并且计划生产自己品牌的家电产品。
比亚迪公司自1995年从250万元起步，保持每年70％以上的增长速度，现在则是中国最大的手机电池制造商，去年营业收入超过23亿元，净利润6亿元。但是它希望做得更大，计划动用2亿港元收购秦川汽车，制造自己的锂电动汽车。也许不久后，它就是全球最大的锂电动汽车公司了。
哪个公司愿意“延续经营”呢？
“长大”而不是“延续”第5节：大象的舞蹈（1）
不断长大的公司令人羡慕。
1870年，第一家通用银行德意志银行的创立人格奥尔格·西门子希望“通过工业发展运用企业家的资金来统一仍然处于农业化的分裂德国”，理想多么宏大！自它创立后的20年间，德意志银行成为欧洲首屈一指的金融机构，直到今天仍然保持这个地位，其间经历了两次世界大战、通货膨胀、希特勒统治的考验。19世纪70年代起步的三菱公司根据明确的“长大经营理论”创立起来，10年内它就成了正在崛起的日本领袖企业，20年内就成为首批真正跨国经营的公司之一。
但是，总会有管理者对大公司怀有恐惧，担心大公司会有复杂的官僚主义和决策的错误，是“笨重的大象”。比如，通用电气公司（GE）是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右，简直就是“GDP公司”（公司业绩直接影响国家经济增长）；欧洲最大的工业公司之一ABB公司，拥有5000个利润中心，遍布一系列业务领域，仅电源变压器业务，就有30多个部门。这些公司管理起来太复杂了。比如，招商局公司认为自己管理的资产过于庞大，超过1000亿港元，它聘请麦肯锡公司做战略咨询，把公司的业务重新规划成4块。当然，集中优势资源会有利于一家公司延续下去。但是，许多管理者认为过去公司之所以不发展的主要原因是“公司太大了”。这也是为什么业界一直倡导“小而美”的原因，早在1984年《追求卓越》一书中就在组织理论中提到“精简”的妙处。
近几年，许多长大很快的公司增长放缓，甚至倒退，有管理者就认为是公司太大的原因。思科公司曾经计划保持每年40％的长大速度，到2005年收入超过1100亿美元，也就是说用20年时间完成通用电气公司107年的长大任务。新经济衰退后，公司的业务开始受到影响，并且停止了增长。戴尔、康柏、英特尔公司等也慢了下来。微软公司的收入增长率由1996年的46％逐步下降到了2000年的16％。IBM公司在80年代就希望数年内长大到收入1000亿美元的公司，至今它仍然没有实现这一目标。的确如此，让一家营业额为300亿美元的公司以每年40％的速度发展，要比让一家营业额只有3000万美元的公司以同样的速度发展棘手得多。
这并不能说明，大公司就是行动迟缓，而是因为管理者没有把大公司调整成一头能够跳舞的大象。
沃尔玛公司用50年时间成为全球最大的公司，所以每年它必须飞快长大：从每年销售收入的增长看，1991年为400亿美元，1993年为673亿美元，1995年为936亿美元，2001年为2000亿美元……谁能说它不会长大到4000亿美元？问题是已经足够大的沃尔玛公司是笨重的吗？或者说沃尔玛不美？事实上，全球没有几家公司像沃尔玛那样行动灵敏，它的供应链和信息系统比只有一家商店的小公司还要灵活，任何一项新措施或者任何一笔浪费都可以飞快地被统计出来，它不就是一头跳舞的大象吗？沃尔玛己经拥有2400多家连锁商店，但是这个数目每月都在增加，它仍然要保持“长大经营”理念。
大公司也有更敢于冒险的，亨利·福特（HenryFord）就是凭借这一战略掀起汽车业革命的，他通过创造流水线，能够更快、更多、更便宜地生产大众汽车。英特尔前任CEO（现任董事长）安迪·格鲁夫（AndyGrove）说道：“规模就是战略。”当70年代的日本公司在政府扶持下，迅速在存储器芯片领域击败英特尔时，这家公司没有死死防守，而是果断而勇敢地放弃记忆芯片，迅速转到微处理器芯片领域，紧接着就赶上了个人电脑的兴起，公司取得巨大成功。如今电脑业日渐不景气，英特尔公司果断地冒险，进入通信领域，并且取得了同样的成功，这些成功使它变得更大，更不容易被打败。
大公司“集群运营”的理论告诉我们，只有大公司才能更容易站到“大公司阵营”去。台湾有三家公司值得尊敬：它们是宏电脑、巨大机械（全球最大的自行车制造商，生产“捷安特”自行车）、鸿海仪器，它们都是从代工而快速长大的公司，现在它们都站在“大公司阵营”之中。鸿海公司创立于1974年，开始生产黑白电视机的旋钮。80年代，随着PC工业的起飞，黑白电视衰退，鸿海公司很快切进个人电脑连接器领域，并且成为连接器霸主。正是因为它是一家最大的代工公司，它才会不断寻找到更大的客户，这包括索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、诺基亚、摩托罗拉等公司，而且“大公司”的地位是许多公司把新的业务信任地交付给它的主要原因。这些大客户甚至会认为：鸿海公司是最大的代工商，所以它应该什么都能生产。因此，它才有机会成为索尼公司游戏机产品的惟一供应商。
“长大”而不是“延续”第6节：大象的舞蹈（2）
IBM公司的前任CEO郭士纳几乎就是IBM公司的“救星”，他的方法很简单，就是让大象跳舞！他很反对小而美的说法，认为那是无稽之谈。他说：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
从计算机诞生之日起，IBM曾认为自己的大型主机将意味着未来计算机事业，随后当这种以中央工作站和大型主机为基础的信息体系似乎确实产生时，突然间有两个年轻人拿出了他们的首台个人电脑。每一个计算机制造商都认为这种个人电脑是荒谬的：它没有记忆体，没有数据库，没有速度，或者说没有成功所需的计算能力。所有计算机制造商都认为个人电脑必定会失败—这个结论正是数年前施乐公司所得出的，当时该公司的研究小组实际上已经造出了首台个人电脑。然而，从“苹果”电脑开始，个人电脑就不断壮大了。在历史上，每一个成功的大公司在面对这类意料之外的事情时，总是拒绝接受。“这只是一种愚蠢的小玩意，3年之内就会消失得无影无踪。”蔡司公司（Zeiss）总裁1888年见到柯达公司的勃朗尼照相机时这样说道，当时这家德国公司是世界摄影市场上的老大，正如IBM公司在一个世纪后的计算机商场上一样。大多数大型主机制造商对个人电脑的反应也差不多：尤尼瓦克（Univac）公司、宝丽来公司、NCR公司、西门子公司、日立公司、富士公司等。IBM公司是大型机的霸主，它自然可以视之不见，然而IBM却立刻把个人电脑作为新的现实接受下来。几乎是一夜之间，公司立即成立了不是一个而是两个互相竞争的开发小组，从事设计甚至更为简单的个人电脑。两年后，IBM公司成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制定工业标准。
还能说大象不会跳舞吗？
如果大象不但可以跳舞，还可以奔跑，那将是怎样的结果？
我们常会发现一些小公司保持奔跑的速度长大，一旦它能够将这种奔跑长大速度维持下去，那就是“力量＋速度”的优势。浙江有一家制造洗涤用品的纳爱斯公司（Nice），它现在＇被屏蔽广告＇
是中国最大的洗涤用品公司，是一个可以“奔跑长大”的公司：1991年该公司才制造出第一块肥皂；1999年开始生产洗衣粉，次年就成为中国最大的洗衣粉公司；2000年开始生产牙膏，当年就销售掉1亿支（中国没有一家牙膏公司能够保持这个速度）。纳爱斯公司生产的所有产品，都是自有品牌，不但如此，这个公司是在利用国际大公司给自己提供奔跑的能量。它几乎没有自己的生产基地，而是让在中国19省区有30家工厂为其贴牌加工，这些工厂甚至包括美国宝洁公司和德国汉高公司的工厂。2000年，纳爱斯公司的销售收入超过25亿元。问题是，它现在仍要继续奔跑。
全世界“奔跑长大”的冠军公司，可能要算是英国维京（Virgin）公司了。这家公司创立于20世纪60年代，从学校里的一份音乐杂志起步，奔向音像出版领域，从此一发不可收拾。能把以下公司和品牌联系起来吗：维京音像、维京铁路、维京航空、维京快递、维京婚纱、维京饮料……使用省略号，一是说并没有列举完整，同时我们也不知道创始人布朗森还会把维京扩张到哪里去。每一家维京旗下的公司都使用维京品牌，并且每一个公司提供的服务和产品都是全球一流的，当然这种“奔跑长大”让维京早就成为英国最大的私营公司。关键问题是，“维京品牌”简直就是一头大象，可以冲进任何领域，就像它生产的饮料迅速在欧洲打败可口可乐一样轻松！
在维京起步经营的时候，索尼公司早就是一头“大象”了。但是，这家公司不再像以前那样靠生产“小而精”的电子产品引领全球，而是跑向另一个领域跳舞，那就是随时随地使用一流的索尼产品，享受一流的索尼文化产品（游戏、音乐、电影等），这一切使公司迅速敏锐地发现了宽带互联网的真正价值。索尼公司几乎是日本综合电子公司转型最成功的一家了，并不是其他大公司遭遇了“长大经营”模式的困境，而是因为索尼公司擅长让大象跳舞，或者擅长带领大象奔跑。
“亚洲金融危机”之后，韩国的三星集团简直就是一头陷入了深坑的大象，但是它迅速培养了一头能够“奔跑长大”的大象：三星电子公司。三星集团自1938年成立，在1996年成为全球第5大集团，涉及众多产业，但是真正让它享受大集团荣誉的是三星电子公司。1969年，三星电子公司成立，迅速进入通讯、家电、半导体等领域，30年后（更快速的发展只是20世纪90年代），它扩张到全球46个国家，年收入接近300亿美元，是全球最大的液晶显示器和内存芯片的制造商，也是第二大彩电制造商，第三大手机制造商。更重要的是，这家“奔跑长大”的公司似乎掌握了全球数码消费的机密。
在许多人眼里，“三星电子就等于数码”。
“长大”而不是“延续”第7节：公司的天然需要（1）
我们常常听到许多中国公司（包括海尔、联想、联华超市）的CEO提出自己的理想：要“做中国的通用电气公司”，“做中国的沃尔玛”。稍微了解通用电气公司的人士都知道，中国很难有这样的公�
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