我们也注意到，许多在所事行业内处于领先地位的中国公司，也都在积极大胆地提出长远目标。光明乳业公司已经是中国最大的乳制品公司，它为自己的未来（其实只是6年后）制定了大胆的目标：到2006年，成为全球乳业公司25强之一。新高潮公司已经是中国最大的木材加工商，销售收入超过50亿元，但是它同样有大胆的目标：同时在地产业、酒店业取得成功，并且打开国际市场。珠江钢琴公司则是中国最大的钢琴制造商，占据中国钢琴市场60％份额，并且占据美国钢琴市场10％的份额。但是，公司制定了更远大的目标：全球最一流的钢琴制造商。这意味着这家公司不仅在追求数量和规模，而且开始塑造强大的品牌。
另外的现象是：长大公司确定的远大目标，并不仅仅是为了让公司销售更多的产品，获取更多的利润，这些目标往往不一定集中在物质层次，而是有精神内涵。
表2…3长大公司的远大目标并非都是物质层次
长大公司曾经确立的远大目标
通用汽车公司人们的陆上机械化交通工具设备的领导者
西尔斯百货公司服务于美国普通家庭的最了解情况的购买者
索尼公司改变日本产品在全球的形象，引领消费观念
美国电报电话公司确保每一个美国家庭和企业拥有一部电话
海尔公司让更多外国人知道和使用中国品牌的商品
联想公司提升中国技术公司的国际形象
马克斯…斯潘塞公司第一家无阶层差别的全民零售商
微软公司每个人桌上都有一台电脑
福特汽车公司每个人都买得起汽车
三星公司在全球革新和引领数码消费的观念
西尔斯百货公司在第一次世界大战期间和之后，将公司的目标定为：服务于美国普通家庭的最了解情况的购买者；差不多同一时期，英国马克斯…斯潘塞公司将其目标定为：第一家无阶层差别的全民零售商。通用汽车公司则曾经把自己的目标定为：人们陆上机械化交通工具设备的领导者。美国电报电话公司也是在第一次世界大战期间和刚结束后，把公司的目标定为：确保每一个美国家庭和企业拥有一部电话。日本精工仪器公司从20世纪50年代起，就致力于在科学技术和市场营销方面，向瑞士挑战，提升日本制表工业在世界的形象。
望到更远处第13节：胆大而不妄为（2）
每一家长大公司制定这些胆大包天的目标时，都必然要清楚知道实现这些目标的艰难，并且为之做好一切准备。
要想保证自己的远大目标不是水中之月，长大公司必须准备跨越阻止长大的危险鸿沟，不然随时会跌入万丈深渊。
新经济的狂热时期，全球许多公司制定了远大目标，希望借新经济的跳板，迅速变得更大，这些公司的“长大精神”值得后来的公司学习，但是其“长大的方法”显然并不成功。这些公司为自己确立了远大的目标。安然公司（Enron）就是其中之一。这家公司被当时的许多媒体尊称为“新经济时代最具创造力的公司”，它创建了巨大的电子商务交易平台，号称要成为“全球最大虚拟能源交易商”。事实上呢？财务报表显示的公司收入增长非常惊人，超过数百亿美元，但是结果呢？安然所构建的“伟大目标”反而成为它掩盖虚假财务统计的一个巨大屏障。该公司最终陷入“财务丑闻”而宣告破产。
美国在线公司并没有通过制造虚假财务数据的方法（至少舆论还这样认为）来实现远大目标，但是当投资者把它追捧为新经济的象征时，它的股票飞涨，市值高得惊人，于是它制定了远大目标：成为全球最具实力的新经济媒体公司。于是它用自己的股票收购了时代华纳。但是，结果如何呢？当新经济的泡沫粉碎以后，两家公司的合并成为时代华纳公司巨大的长大负担，至今也没有摆脱。
在中国的第一次开放浪潮（20世纪80年代）期间，许多中国公司制定远大目标的热情并不亚于新经济浪潮下的安然公司和美国在线公司。80年代，巨人集团以经营电子产品为主，后来突然进入保健品领域，赚取了一笔资金，之后该公司毫不顾及债务危机而冲进珠海“地产泡沫”之中，制定的远大目标竟然是：建造珠海市最高的大楼。最终，该公司陷入债务困境，只能宣布破产。
那个时期，甚至还有一家更胆大妄为的公司—南德集团，这家贸易公司擅长于向银行和投资机构提出许多“大胆目标”，以获得贷款和投资。20世纪80年代末期，苏联解体，经济严重衰退，这家公司提出大胆设想：用中国的土豆交换俄罗斯的飞机。另外一个“远大目标”则是：炸开喜马拉雅山，以改变中国西部的自然条件，从而带动该地区的经济发展。这种“远大目标”最终往往会成为水中之月。
在我们所研究的“长大公司”里，上海光明乳业公司是一家胆大而不妄为的公司。这个中国最大的乳业公司，为自己制定了未来6年的远大目标：成为全球乳业25强公司。但是，公司CEO和管理者们并没有觉得这是一个胆大妄为的目标，他们紧接着整合了公司的可利用资源：奶牛养殖公司、物流储运公司、牛奶制品加工厂。然后，公司制定了可实施的战略：把整个公司的主业划分为4个部分，并且对每个部分制定详细的财务指标。以下是该公司为实现远大目标所制定的战略：
1。牧业：销售饲料、冻精、胚胎等产品，提供牧业技术服务，实现销售收入7亿元。
2。乳业：建设若干个大型优质奶源和加工基地，成为国内最大保鲜乳品供应商，其中低温保鲜产品实现销售收入80亿元；常温产品实现销售收入50亿元；有机乳品实现销售收入7亿元。
3。物流：成立以冷链为核心的现代物流公司，成为中国领先的冷藏物流服务商，实现销售收入2亿元。
4。商业：建设2000家国际标准的一流商业便利店，实现销售收入30亿元。
通过以上“长大战略”的实施，上海光明乳业公司在6年内的目标结论是：一家以乳品制造销售为主业，兼营牧业、物流业、连锁商业的多元化实业公司，每年的销售收入将超过160亿元，利润9亿元，加工原料奶230万吨。最终，该公司将实现最初制定的远大目标：成为全球乳业25强公司。
像上海光明乳业公司一样，许多长大公司在制定远大目标时都应遵循胆大而不妄为的原则，以下的“倒金字塔”模型就是其中一例。它帮助长大公司在制定远大目标以后，能够成功跨越危险鸿沟，并且实现目标。
“炼金者”的“修道”第14节：经营的革命（1）
刚刚过去的新经济大潮，不仅鼓励了许多创业者投身网络公司，还鼓励了一批创业者创立了新的媒体。我们在这里并不想谈这些媒体是怎么创建，以及如何成功和如何失败的，而是谈谈它们“如何采用不一样的经营模式，而产生了不一样的经营成果”。
《IT经理世界》杂志至今仍然是一家很小的公司，年收入只有3000万元，却产生
1000多万元的净利润。这家杂志在5年前创立的时候，就用与众不同的模式经营新闻媒体，它非常强调“为客户创造价值的新闻”，很多时候它提供的内容就像一本管理学教材。许多按照“新闻价值”创办报刊的经营者，对于这种“客户价值导向”创办媒体的模式非常不屑，认为它注定失败。但是，事实上呢？这家杂志比它同时期创立的任何经济类杂志都要赚钱。我们不是在这里表彰这家小公司多么成功，而是对它善于摸索和创造崭新经营方式的精神提出褒奖。即使以后这家杂志关门破产，它依然有过“经营革命”的荣耀历史。
不错，接下来讨论的问题恰恰是有关“长大公司”如何创新经营的话题。我们注意到，长大公司不仅为社会提供了大量看得见的有形物质商品，而且还提供了很多我们看不见的无形精神产品。我们把提供有形的卓越的物质商品称做是“炼金”，而提供无形的卓越的精神产品则是“修道”。
这是一个有助于公司不断长大的商业原理：“长大公司”不仅能够“炼金”，还应该能够“修道”。
“炼金”意味着一家公司为社会提供了大量优秀的商品，甚至是很难替代的商品，像可口可乐、Windows软件、凌志轿车、KLIPPAN沙发、亨氏番茄酱、格兰仕微波炉，以及沃尔玛商店的便宜拖鞋。但是，“修道”就意味着许多看不到的价值，这些价值包括很多方面，比如新的经营之道、商业模式、管理方法等等，这些是长大公司对全球工商界的卓越贡献。
我们对戴尔公司最深刻的印象是什么呢？不是美伊战争中士兵使用的那些结实的笔记本电脑，而是“直销模式”。它创造了一种崭新的控制销售渠道的方法，而且这种经营革新使戴尔公司变成了一家有“技术壁垒”的公司，而不是别的IT公司耻笑的那种技术盲。
所以，我们会很自然地把如下公司和如下概念迅速联系起来：戴尔—直销模式，丰田—看板管理，福特—流水线，微软—规模复制，沃尔玛—天天平价，宜家—复合品牌，鸿海—综合代工，英特尔—摩尔定律……原因很简单：我们不仅记住了这些公司提供的电脑、汽车、软件和小商品，而且记住了它们创造的革命性的经营方法。这是全球工商界的财富。
这三个人物和他们各自创立的公司，应该被载入世界商业史。
因为他们和他们创立的公司都创造并成功运作了与众不同的独特商业模式。他们是：美国迈克尔·戴尔和他的戴尔公司，美国萨姆·沃尔顿和他的沃尔玛连锁公司，瑞典英格瓦·坎普拉德和他的宜家商业公司。
今年，戴尔仍不到40岁（1984年18岁创业），坎普拉德已经70多岁（1943年18岁创业），沃尔顿在1992年去世（1945年27岁创业）。这三个不同背景的人有着非常相似的方面：自幼都对销售有狂热迷恋；对价格都有天生的敏感；都胸怀“为大众百姓快速提供最低价最丰富商品”的志向；都创造了一种独特的控制供应链的商业方法；都在激烈竞争的行业中快速创立自己的家族公司；都没有什么很好的学历背景（戴尔大二辍学，坎普拉德读了高中，沃尔顿熬完了大学本科）。他们最值得被人们记住的事情有三：一是无比富有，他们的财富加在一起可能超过千亿美元；二是他们的公司和提供的产品都深刻影响了全世界的消费者；三是他们都有一套别人很难复制的做生意的绝活。
这三家公司首先都是“长大公司”，其次它们都是“炼金公司”，再其次它们都是“修道公司”。戴尔公司为全世界生产着最多的便宜结实的电脑，沃尔玛公司向全世界销售它们采购的价廉物美的百货商品，宜家公司向全球销售它们自己设计的精致的北欧风格的家居用品。这些成果当然对于它们成为一家不断长大的公司相当重要。但是，更为重要的是三家公司都创立了一套控制供应链的革命性的方法，这是它们坚持“修道”的成果。
沃尔玛公司掌握着全球零售业无可竞争的、控制商业供应链的技术标准和信息系统，从而击败了所有对手，成为世界上收入最多的公司。这个连锁公司创造了一套技术系统，以支持它全球
2500多家连锁商店的供应链运转。从使用全球联网的POS机，到货运卡车上的GIS（地理信息系统）、再到使用美国最大的私用通信卫星，沃尔玛公司都有一系列技术标准，从而保证了最快的速度、最低的成本、最合适的价格和最大的销售量。其全球供应商都会因为自己的产品被摆到了沃尔玛商店的货架上而兴奋不已，哪怕需要低价出售。
戴尔公司通过直接销售的出货方法，以及按订单和按需求生产的制造方法，在激烈竞争的IT行业脱颖而出。它有一套在制造业无人企及的供应链系统，这保证了它用最低的成本制造计算机（几乎没有库存），这个公司甚至可以要求英特尔公司的芯片或者微软公司的Windows软件降低到远比其他厂商更加优惠的价格。
宜家公司首次使用了独立研发、独立品牌、委托加工的商业方法。这个公司周围聚集了2000多家供应商和众多物流公司，根本无法辨别宜家公司如何制定了最强大的供应链系统。宜家公司紧紧控制住整个供应链，比如在上游的自定价格、自定设计、自有品牌，在�