紧紧控制住整个供应链，比如在上游的自定价格、自定设计、自有品牌，在中游的独立制定物流标准、独立制定生产标准，在下游的独立销售和独立库存。依靠对供应链的严格控制，宜家公司的运营成本降到极低，净利润高达16％！
显然，沃尔玛公司通过设置技术壁垒控制了供应链，戴尔公司则通过直销模式和按单生产进行供应链革新，宜家公司则是创造了“整体管理供应链”的模式。这就是“修道”公司对商业界的价值。
戴尔公司完全不必为自己的“按单生产”模式而沾沾自喜，这种模式的专利权在20世纪70年代就被丰田汽车公司占据了。除了为减少库存而创造的“按单生产”的经营革新之外，丰田汽车公司还在20世纪50年代创造了经典的“看板管理”。
“炼金者”的“修道”第15节：经营的革命（2）
20世纪50代，为了打入美国市场，丰田公司绞尽脑汁地研究“不必增加设施，而扩大产能”的崭新生产方法，公司还希望能够更快速地制造更多品种的汽车。公司面临的两个首要问题是：如何提高劳动生产率；如何减少库存。要解决难题，就必须设法缩短生产线上不同品种更换的时间，以减少设备转产时间，减少库存，并且降低成本。但是，在压缩转产时间、物件搬运时间和实施多工位操作等一系列变革时，必须保证不同工序之间相互连结并能有条不紊地运转，“看板管理”由此诞生。“看板”是一个装在塑料袋中的纸卡，在纸卡上标有零部件的名称、号码、生产数量、生产时间、上下道工序、运送计划、运送地点、放置场所等项目，工人们利用“看板”在各工序、各车间、各工厂以及总厂和协作厂之间来往传送作业命令，各工序都按照“看板”所标明的要求去做。“看板方式”的独到之处在于，它从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能够在“必要时间”获得“必要数量”的“必要零部件”，以完成“必要工序”。
在丰田公司“看板管理”之前的50年，福特公司就已经在生产T型汽车时，解决了“提高单一品种生产的效率，并且降低成本的方法”。福特公司的最大贡献是他发明了流水线，这种“修道”来源于亨利·福特（1863年—1946年）对屠宰场的认真观察：屠宰场为了把整头猪拆分成不同的各部分，而设立了高效的分步骤解剖的流水工序。福特把这种程序反过来，设计了把各部分分散的零件，按步骤地组装成整车的工业流水线。这种创造的好处是什么呢？汽车公司再也不用“成群的工人围在一起花费很长时间组装一辆成本昂贵的汽车”，而且“安上螺栓的工人不必拧上螺母，拧上螺母的工人不必把螺母拧紧”。整个工业界对福特的“修道精神”表示了敬仰，1946年福特去世时，美国所有汽车工厂停工一分钟。
在我们调查的公司里面，纳爱斯公司也是一家希望在生产模式方面有所革新的长大公司，这家公司目前是中国最大的洗涤用品公司。它制定的长大战略是快速进入每一个洗涤用品领域，并且快速获取成功，事实上它在进入洗衣粉、肥皂、牙膏领域时都是很快成为市场主导者的。如何保证它的战略能够成功实施呢？纳爱斯公司必须把更多的精力集中在销售和品牌推广两个领域，而生产业务必须放在其次，因此公司采取了“外包模式”。数十家工厂（包括美国宝洁公司、德国汉高公司在中国的工厂）为它生产各种洗涤用品，纳爱斯公司则冲锋在销售和市场推广的阵线上。
纳爱斯公司在创造“集中销售，生产外包”的经营模式的同时，一批长大公司则在为其他公司做外包的代工领域取得突破。这包括台湾的鸿海精密仪器公司，它是全球最大的IT代工商，而且这家公司只坚持这种代工模式，无意制造自己品牌的产品。比亚迪公司则是中国最大的手机电池制造商，它在手机电池领域完全采取代工模式发展壮大。格兰仕公司也是从为日本和欧洲的家电公司代工微波炉产品，而获得长大机会，如今它是全球最大的微波炉制造商。
以上三家长大公司（鸿海、纳爱斯、格兰仕）的“修道”是：告诉我们“什么是成功的代工经营模式”。
许多长大公司致力于创造革命性的商业方法，这些商业方法往往成为商界的宝贵财富。
迪斯尼公司绝对是一个“炼金”的公司。自从创始人沃尔特·迪斯尼说出“尽管大胆想像”的格言以后，迪斯尼公司就向全世界销售了无数的“欢乐商品”，这些都是非常卓越的商品，在这方面它绝对超过任何公司：米老鼠、白雪公主、唐老鸭、迪斯尼乐园、狮子王……但是，迪斯尼公司同样是个“修道”的公司，它致力于靠创造新的商业方法赚钱，这就是迪斯尼公司的核心价值：如何从“让别人欢乐”的事业中赚钱！未来商业世界肯定会有更多的公司希望靠迪斯尼模式赚钱，这是值得推崇的商业革新。
同样致力于在商业革新方面有所“修道”的长大公司很多，宝洁公司的核心价值，不仅是它让全世界爱干净的人们用上便宜科学的舒肤佳香皂，爱美的女士使用价格适中的玉兰油洁面乳（这都是宝洁公司在“炼金”方面的作为），宝洁公司的更大贡献在于“修道”，它用实践和创造力告诉全世界的公司：如何同时创造数百个誉满全球的知名品牌。
索尼公司和微软公司呢？这两家公司在“炼金”方面存在巨大差异，微软公司认为未来世界“以计算机为中心”，而索尼公司则认为未来世界“以电视机为中心”。并且，很多时候两家公司还是死对头（微软公司的“Xbox”游戏机正疯狂地挑战索尼公司的“PS2”），但是，在“修道”方面，这两家公司却非常贴近。
微软公司的修道是什么？它致力于研究“如何让所有的人在获取所需信息时都要得到同一个平台的点头认可”。
索尼公司的“修道”是什么？它在研究“如何让所有的人随时随地都使用索尼的产品获取索尼制造的信息内容”。
海尔公司是中国最大的电子公司之一，它在“炼金”方面很有建树，该公司制造的众多家电产品是被最多数量的外国人所知道的中国电子品牌。但是，该公司仍然希望能够在“修道”方面有所作为。它在前几年致力于创造一种全新的管理模式，而且该公司希望通过BPR（公司流程再造）项目，来实现这种管理模式。这种管理模式被称做“内部全员市场链”，就是在该公司内部，所有的组织、机构以及个人都是市场化的关系，并且采取市场方式进行交易。有管理者担心这样极大增加了公司的交易成本（与科斯先生的交易成本理论非常冲突），但是海尔公司至今都在实践这种“全员市场化”的管理模式，这同样是一种“修道”的精神。
海尔公司许多被外国人知道的中国家用电器如何让所有员工都是交易者
戴尔公司会永远坚持“直接销售”模式吗？谁都知道该公司的管理者在任何公开场合都信誓旦旦地宣称“将把直接销售模式永远贯彻下去”。但是，戴尔公司如果真是一个善于革新的公司，它就不会固守任何一种模式，永远贯彻下去。无论对于哪家公司：没有永远的真理！事实上，戴尔公司正在发生变化，它在20世纪90年代曾经在分销渠道上做过尝试，那就是在零售商店里销售戴尔电脑，但是后来发现这样做的结果是，戴尔公司很难及时掌握渠道的变化情况，有价值的渠道信息被零售商垄断了。戴尔公司随后退出了零售店，全面执行直接销售的模式。但是，现在呢？该公司又开始在沃尔玛这样的大零售公司的连锁商店里，设立销售戴尔公司产品的专柜，而且这家公司在中国的广州市还建立了地面专营店，对客户进行服务的同时，展览并且销售戴尔公司的产品。另外的变化是，有一个阶段戴尔公司还尝试生产和销售不贴任何品牌的“白箱电脑”，以增加收入。也就是说，你不能再说戴尔公司是一家“完全直接销售”的公司，它的渠道战略发生了很多变化。随着IT硬件市场的竞争越来越激烈，戴尔公司在渠道方面可能还会有更大变化。
微软公司也在改变它原有的经营革新：在PC时代，微软的经营之道是：以软件为中心，以PC为平台，不断捆绑软件产品，获得最大利益；但是在网络时代（微软称为“”），微软公司的经营之道则变成：以内容为中心，以网络为平台，随时随地向客户大量销售“知识产权”。
因此，并不是每个公司在创造了一种崭新的经营革命以后，都开始按照这种模式“延续经营”。“修道”与“长大”一样，都是一个动态的变化过程。在未来，如下一些公司可能都会放弃或者改变它们曾经创造出来的经营革新。
“炼金者”的“修道”第16节：消费旋风
提起电子商务，你会想到哪家公司？不错，是IBM公司，它是电子商务的发明者，它有资格拥有电子商务的专利。
IBM公司已经发展了近100年，它一直都是一家技术公司。数十年来，IBM公司在技术领域绝对是一家“炼金”的公司，它为全世界的信息技术革新创造了无数尖端产品，这些产品从早期的制表打卡机、S/360主机、个人计算机、高性能芯片、超大服务器、存储硬盘、管理软件、灾难备份中心、IT外包、电子商务，直到今天IBM全球服务部（IGS）为大客户提供的全面解决方案（TS）等等。但是，这就是IBM公司的所有价值吗？
IBM公司的核心价值不仅在于它创造了上面所说的硬件、软件和服务，而在于这家公司解决了信息时代的核心问题：什么是最重要的？什么不是最重要的？其他许多IT公司也赚了大钱，但是它们没有解决信息化社会中商业的核心问题，IBM公司则创造性地提出了IT服务和电子商务这两项信息时代的商业模式。我们将以上结论总结为IBM公司在引导消费方面的“修道”。
IBM公司解答了“信息时代消费什么”的难题：将业务和技术捆绑，由信息带动，以服务驱动全球商业的未来。
许多长大公司的“修道”能力，体现在消费引导领域，这些公司不仅生产了无数美好的产品，向大众提供了无数美好的服务（炼金），而且总是能够走在消费潮流的最前端，随时掀起一场消费旋风。同时，它们告诉你：现在该消费什么？现在该如何消费？
就像英特尔公司，它按照“摩尔定律”来制造芯片，每隔18个月，就会将芯片的速度提高一倍，然后全球的计算机公司都必须随之准备推出更新一代的计算机产品，于是英特尔公司的价值就体现在，告诉制造计算机的公司什么时期该购买什么样的芯片。
第一瓶可口可乐出现在充满纷扰、创新、争夺的美国。一部可口可乐史就是美国史的缩影，可口可乐与美国一道长大、强壮，它转变了消费模式，改变了美国人们对休闲、工作、广告、性爱、家庭及祖国的认识。直到今天，可口可乐都是世界许多年轻人的首选饮料，在许多人看来：可乐、饮料、解渴的食品、休闲之物……都等同于可口可乐（百事可乐公司应该不会介意）。这就像在20世纪20年代，在美国看来，汽车就是“T型车”。一家公司对人们消费倾向的影响竟是如此深远。
无论是早期李维斯引导的斜纹牛仔裤购买浪潮，福特公司引领的T型车消费热，花花公子引导的“性读物”消费潮，克莱斯勒引导的“吉普文化”，安利公司引导的保健品消费热潮，还是三星公司引领的数码消费革命，这些都是长大公司在消费引导领域的“修道”行为，它们以“告诉人们什么时间消费什么商品”作为自己的荣耀、责任和内在价值，并且从这种荣耀、责任和内在价值中获取可观的商业利润。
何乐而不为呢？
微软公司的真正成功不是创造了Windows软件，而是创造了“如何形成大规模消费Windows软件”的最好模式。
许多长大公司不断告诉我们“什么时间消费什么商品”，同样就会有许多公司有能力告诉我们“现在该如何消费”。当然，并不是说那些告诉我们“消费什么”的公司就全然不懂得引导顾客“如何消费”的学问。致力于掀起消费旋风的“长大公司”往往同时具备这两种“修道”的能力。
肯德基公司在中国市场不断推出新产品，比如墨西哥鸡肉卷、老北京鸡肉卷、清爽时蔬等等，每一个产品在