可以对与其市场有关的、关键性的总部决策，尤其是有关产
品规格和设计方面的决策施加更强的影响力。这些多种多样
的联系渠道不仅为当地经理反映市场需要提供了方便条件，
同时也赋予了总部经理们对战略和计划的实施情况进行协调
和控制的能力。
11 。 2 。 2发展方向与市场需求的统一：市场机制
M a t s u s h i t a将产品和战略与市场相联系的努力并没有只
停留在吸纳意见和建议的阶段。在此基础上，公司还另外创
设了一套完整的制度，确保高级经理们和总部的管理职员们
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三部分创造协同效益
能够与战斗在运营一线的经理们对市场的压力、限制和需
求有相似的理解和认识。实现这一艰巨的组织任务的关键动
力是公司愿意用“市场机制”来指导和约束总部管理行为的
主动意识。因为这一体系非常独特，所以我们将对它的一些
主要特点做一些介绍。
M a t s u s h i t a的各类中央研究实验室所承担的研究项目可
以分为两大类。一类是公司的整体项目，这类项目主要是开
发对M a t s u s h i t a的长期战略地位比较重要或者可在多个产品部
门进行应用的技术。项目决策由各实验室、各个产品部门和
公司高级管理层联合做出，项目经费则主要由公司董事会直
接提供。另一类主要是与特定的产品部门有关的一些比较小
的项目。这类项目的研究经费大致是公司研究经费预算的一
半，但它不是拨付给中央实验室，而是拨付给各个产品部门。
这种机制就形成了技术导向型的项目与市场导向型的项目相
互竞争的一个有意思的局面。
每年产品部门都会提出一些他们愿意资助的研究课题，
这些课题通常融会了他们通过多重联系通道与分支机构进行
日常交流所得到的全球市场需求信息。与此同时各种各样的
实验室每年也都要举办内部展览、会议或撰写报告，提出自
己愿意承担的研究课题。随后各产品部门的工程和开发小组
与各实验室开始进行谈判、签约的工作，通过反复交流与沟
通，实验室的技能和兴趣最终将与产品部门的需求找到契合
点。产品部门在将自己的课题交与所选定的实验室的同时，
也将把研究所需的资金以及其他资源提供给实验室。
这种制度安排促使各研究机构为争夺项目（以及与项目相
联的经费预算）而展开激烈的竞争，并迫使研究员们始终保持
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11章跨国之路
明确的市场需求意识。同时由于各产品部门清醒地意识到产
品开发所花费的是它们自己的钱，所以它们也就很少对研究
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开发工作提出不合理或是不经济的要求。
M a t s u s h i t a的产品每年都有不同的造型和功能规格设
计，这些也是通过市场机制来确定的。公司每年都召开所谓
的贸易大会，进行大型的内部贸易产品展示。来自全球各地
的M a t s u s h i t a销售公司的高级经理们在这段时间拜访为他们
供应产品的部门，参观在下一年准备推出的新产品展示会。
根据对各自市场的理解和认识，他们在这些建议中的新模型
中进行挑选，要求供应部门根据他们所在市场的特点对产品
进行一些具体修改，或是干脆拒绝他们认为不合适的产品。
在收集了来参加贸易大会的数百名经理们的意见和建议之
后，公司将对个别产品，甚至是整个产品系列进行重新设
计。
11 。 2 。 3对责任转移进行管理：人员流动
在国家级的分支机构里，由于负责各个业务环节的小组
规模都较小，且各小组之间沟通十分方便，所以对从研究到
制造直至最终的市场营销之间的责任转移比较容易进行管
理。但是当大型的中央部门在责任转移的过程中充当领导角
色时，情况就会发生改变，为此M a t s u s h i t a采取了一些富有创
造性的措施对这类责任转移进行管理。从公司对新产品开发
所进行的管理中，我们可以看出，这些措施的实现主要依靠
的是人员的流动。
首先，大多数从事研究的工程师的职业生涯被设计成这
样一种形式：他们先在中央研究机构进行5 ~ 8年的纯研究工
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三部分创造协同效益
作，然后再到产品部门进行五年左右的实用产品和工艺开发
工作，之后他通常会被分派到某个类似生产部门这样的直接
运营部门担任一线的管理工作，并在这样的岗位上渡过其
剩余的从业时间。非常重要的一点是，每个工程师通常是跟
随着他所参与研究的产品在各部门之间的转移而转移的。
对获得巨大成功的V C R产品的研究开发工作，是在公
司中央实验室的一位年轻物理学家Hiroshi Sugaya的领导下，
于1 9 5 0年下半年开始的。当产品研究工作进入到开发阶段
后，S u g a y a研究小组的核心成员就被整体从中央实验室转
移到了设在产品部门内的开发与应用实验室。在经过长期艰
苦的努力后，产品在1 9 7 7年终于进入了商品化阶段，这时
研究小组的大部分成员则被再次转移到了位于O k a n y a m a的
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生产工厂。
在我们所研究的其他公司中，虽然工程师在部门之间转
移的现象并非罕见，但是他们却很少是随着项目一起转移的，
这就使这种转移最重要也是最直接的效益被丧失了。此外我
们也很少看到其他公司的工程师迈出向生产部门转移这一
步。然而或许正是这最后一步才是对整合研究和生产部门最
为关键的，因为只有迈出这一步，才能在两个部门的经理之
间建立起相互联系的网络，并使有利于总部创新成果得到应
用的一系列共同的价值观念能够在部门之间得到传播。
M a t s u s h i t a还有另外一种机制从相反的方向对生产和研
究部门进行整合。无论何时何地，只要有可能，M a t s u s h i t a就
会为一个或许还处于开发阶段的新产品寻找将来可能领导其
生产的经理，并让这位经理从产品开发的起始阶段就全时参
与到研究小组的工作中去。这种制度不仅可以为研究小组注
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11章跨国之路
入直接的生产经验，同时一旦产品设计完成，创新成果也能
被迅速应用转移到生产阶段。此外，M a t s u s h i t a也利用这种机
制将生产技能从总部向全球负责销售的分支机构进行传播。
虽然这是大多数跨国公司常用的一种方式，但由于管理和产
品的国际化在M a t s u s h i t a战略中的重要地位，它对M a t s u s h
有着非同一般的重要意义。
与多重联系渠道和内部市场机制相同，这是一种简单但
却富有效力的组织方式，而且对于保持M a t s u s h i t a中央主导型
的管理程序对全球机会和需求的敏感性、灵活性和反应能力
至为关键。更为重要的是，这三种组织机制极其简单，稍做
修改就可为其他公司所采用。一些公司非常希望在保持国家
级分支机构的主动性和运营效率的同时，使中央管理机构对
全球的运营有更多的影响力和控制力。对于试图建立这种组
织制度的公司而言，M a t s u s h i t a的这三种机制是最值得借鉴
的。
11。3提高本地化管理的效率：飞利浦的经验
如果M a t s u s h i t a是有效实行集权式协调管理的冠军，那
么它的荷兰竞争对手飞利浦就是在全球建立有效的国家级分
支机构的运营管理专家。正如飞利浦的经理们对他们的日本
对手能够在O s a k a开发产品和制定战略并可以在全球轻松地
进行实施嫉妒不已一样，M a t s u s h i t a的经理们对于飞利浦既对
当地环境极其敏感和富于反应能力又极具创新和创业精神的
国家级分支机构也是钦慕不止。
例如，飞利浦的一台彩色电视的生产和销售地并不是
在母公司所在的欧洲，而是在紧随美国之后开始进行彩色信
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三部分创造协同效益
号传送的加拿大；此外澳大利亚分公司开发出公司的一台
立体声彩色电视；英国分公司开发出图文电视；法国分公司
开发出“聪明卡”；北美分公司开发出文字处理打字机……，
类似这样进行发明创造和创业的例子在飞利浦公司不胜枚
举。
虽然在全球范围内建立有效的销售机构和装配工厂对
M a t s u s h i t a来说不是难事，但海外分支机构在主动意识和创业
精神方面欠缺却经常使M a t s u s h i t a的高层管理者感到束手无
策。尽管反复要求海外机构的管理者们尽量自力更生，减少
对总部指导的依赖，但是公司发现，随“本地化”运动一起
实行的资产下放仍然不能激发出他们所期望的那种自立与主
动的意识。
在使飞利浦公司国际化的组织形式取得成功的众多因素
中，我们选出了三个最为主要的因素，这三个因素不仅对飞
利浦建立和维护它高效的本地化管理系统至为关键，而且对
那些试图在一个全球整合的组织中提升国家级机构的创新能
力和反应能力的公司来说也是非常具有借鉴价值的：
● 启用一批具有企业家精神的外派人员。
● 促使分支机构的各项职能紧密整合的组织形式。
● 在下放资产的同时下放权责。
11 。 3 。 1一批具有企业家精神的外派人员
外派岗位，尤其是在比较大的分支机构中的外派岗位，
对飞利浦的经理们非常具有诱惑力。这种现象是由多种原因
造成的。母公司所在地荷兰每年的销售额只占公司总销售额
的7％~ 8％，与此相比，许多海外分支机构对公司销售额的
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11章跨国之路
贡献要比母公司大得多。因此，与其他总部设在美国、日本
或是欧洲更大一些国家的公司相比，飞利浦的海外机构享有
比较高的组织地位。而且正是由于海外机构的这种重要性，
在飞利浦正式的管理人员培养制度中，总是把拥有一定的国
际管理经验作为选用公司高层管理人员的一个必备条件。此
外公司总部所在地E i n d h o v e n是一个非常小的城镇，与许多海
外机构所在的发达的、都市化的国际中心距离甚远。许多经
理在诸如伦敦、纽约、悉尼或是巴黎这样的城市生活工作一
段时间后，感觉很难再回到E i n d h o v e n这座小镇。
所有这些因素集合在一起，就促使飞利浦中一批最出色、
最有才华的经理选择在各种海外机构渡过他们大部分的职业
生涯。这一批富有企业家精神的外派经理既是开拓海外本地
化业务的骨干精英，同时也是使海外机构与母公司总体目标
保持一致的主要中介。在M a t s u s h i t a，外派经理经常是在某个
海外机构任职3 ~ 6年，然后就会回到总部。与此不同，在飞
利浦，外派经理们的大部分职业生涯都是在海外渡过的，他
们在一系列不同的海外机构进行工作，而在每个机构的工作
时间一般只是2 ~ 3年。
个人事业发展方式的不同导致了截然不同的工作态度。
在飞利浦，外派经理们相互接替其他人的岗位，并由此建立
了紧密的联系。他们一般对海外机构的身份具有强烈的认同
感，并且这种彼此相通的身份认同感也使他们在公司内形成
了一种与众不同的亚文化。而在M a t s u s h i t a这样的公司，不同
海外机构的外派经理之间很少有相互沟通，大多数人仍把自
己看作是母公司的一部分，认为自己只不过是暂时在国外担
任工作而已。
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三部分创造协同效益
这种态度上的差别所导致的一个结果是，M a t s u s h i t a的
外派经理们几乎总是采取一种看管式的工作方法，对于将公
司的标准产品或是统一政策根据当地实际情况做调整这样的
事情充满抵触情绪。与此形成对照的是，尽管飞利浦的外派
经理们也十分认同公司整体的企业文化，但是他们更愿意成
为当地机构观点的鼓吹者，并敢于对公司强加在当地机构上
的一些不恰当的政策进行抗争。这种不甘平庸的进取意识以
及对试验和变革的开放态度就是当地机构主动意识和创业精
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神的真正源泉。
通过在海外分支机构创造这样一种环境氛围，飞利浦
很顺利地吸引了一批非常精明强干的管理人员。在许多日
本公司，公司的决策总是以总部的管理人员和外派经理为
主做出的，当地的经理们经常感到自己被排斥在决策过程
之外。而与此形成鲜明对照的是，飞利浦公司的当地经理
们经常可以感觉到，他们的想法在总部有人听，并且有人
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为他们进行辩护。这种作风为本�