的经理们就都可以站在对方的立场上考虑问题，而正是这种
能力使公司与其他公司区别开来，成为一个兼具全球化思维
和本地化行为方式的跨国公司。
11。5结论：组织能力是关键
现在几乎没有公司不知道在当今复杂的国际商业环境中
自己所面临的战略挑战。飞利浦的经理们多年前就已意识到，
他们需要扩大全球化运营规模、合理控制不同产品系列之间
的关系并建立整合程度更高的全球化战略。而与其不同的是，
M a t s u s h i t a最近将本地化作为公司的一个口号，它在多年努力
中真切地感受到，只有建立自给自足、反应迅速的国家级分
支机构，公司才能在全球化竞争中始终保持不败。如果上述
这两个公司的变化比较缓慢，那将不是因为他们对这种变化
的战略重要性缺乏清楚的认识，而是因为他们缺少实现这种
变化的组织能力。
我们在研究中发现，公司经理们经常花费很多时间来对
不同公司的组织能力进行比较，而比较的结果总是觉得别人
的要比自己的好。飞利浦的经理们就非常嫉妒它的日本对手，
256
25
11章跨国之路
认为这些日本公司在开发全球化产品、集中生产制造以及定
期向全球市场投放这些产品的能力是他们所望尘不及的。当
M a t s u s h i t a的经理们面对来自全球各宗主国日益增加的压力，
以及当他们在一个强势日元的时代里感受到自己所采用的集
中采购制度的脆弱性的时候，他们迫切地希望自己也能有与
飞利浦一样的自给自足、沟通充分且富有创新意识的全球化
分支机构网络。值得注意的是，从羡慕对方的组织能力到向
对方学习虽然只是一小步，但这一小步却经常会变为一个漫
长而危险的航程。
我们建议经理们既不要理睬那些诸如“标准化、合理化、
集权化”之类的口号，也不要理睬那些所谓的简单而速效的
良方。公司真正需要的是一种渐进的发展模式，它不应该摒
弃已有的行政管理传统，而应该保护这种传统并在此基础上
谋求发展。如果公司已经建立起了富有灵活性的集中化或本
地化的管理能力，那么为了能够在当今国际竞争环境中生存
下去，下一个挑战就是如何将这些能力组合在一个组织系统
内，以使公司能够以全球化的思维方式来思考问题同时以满
足本地需求为目标来开展业务。对大多数跨国公司而言，发
展这种跨国管理能力才是它们取得长期成功的关键所在。
参考文献与注释
2 这篇文章用了三年的时间，深入研究三个工业领域里的九个领先跨国公司
些跨国公司分布于美国、日本和欧洲。同时观察了2 3 5个总公司和其分布于
257
25
三部分创造协同效益
国家的分部，来揭示这些公司如何吸收与其背景、历史完全不同的公司的组
结构和管理经验，去处理与新战略需求相关的问题。被研究的公司包括：在
电消费领域里的飞利浦、M a t s u s h i t a和通用电气；在远程交换领域
N E C和I T T；在产品商标包装业务上的U n i l e v e r、K a o和Procte
研究将在我的新书—《跨国管理：跨国之路》（H a v a rd Business schoo
1 9 8 9 ）中全面论述。
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25
11章跨国之路
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25
1122章章
联盟管理
小约瑟夫L。 巴达拉科，Jr。 （Joseph L。 Badaracco； Jr。）
彼得·杜拉克曾经发现，所有战略最终都会在实施过程
中蜕化变质。与其他战略一样，联盟战略的本意和效果也会
在实施过程中受到扭曲或削弱，它的成功在一定程度上取决
1
于对联盟进行管理的水平。但是联盟管理包括哪些内容呢？
对联盟尤其是对知识型联盟所进行的管理，是学习、创造、
共享以及控制知识等工作的基础。当经理们确定公司的组织
范围的时候，他们实际上是在确定知识和技能何时以何种方
式输入或者输出公司。为了成功，他们经常必须打破围绕在
公司周围的藩篱，使公司学会以新的方式进行学习，尽管这
些方式经常是令人感觉不自在的或是令人可怕的。
许多美国经理都对建立和管理联盟感到十分勉强。无论
是基于理智的分析还是本能的直觉，他们都认为公司最好还
是以一种堡垒式的方法来运行。在许多美国公司中，工人的
工作被细分至几乎没有任何技能可言，他们经常从事的不过
是令人头脑麻木的简单的重复性劳动；工会被认为是一种对
抗力量，让它们过多地知道经营方面的事情会给公司造成危
险；政府也被认为是一种反对力量，公司与政府的执法者、
反垄断人员以及其他会找公司麻烦的政府官员不得不小心谨
慎地保持一定的距离；而公司与供应商之间除了对价格和送
25
12章联盟管理
货时间进行商谈外，一般不再有其他更多的联系。几十年来，
所有这些强大的环境因素迫使公司经理们仅能依赖一些对公
司运作确实十分关键的老关系来获取知识和技能。但这种状
况也同时使他们非常擅于对公司范围内的知识进行管理。公
司由此变成了知识的储藏室，信息、谣言、技术、成本数据、
计划、新产品试验、对人事变动的猜测以及其他各种各样的
知识在公司复杂的社会关系和行政管理网络中转来转去。
事实上，了解如何管理联盟的一个最好的入手点就是对
公司内部那些对知识的获取、交流和创造有促进或是妨碍作
用的因素进行一下分析。这些因素不可能被一个公式所全部
概括，而且它们各自的相对重要性也是随着条件的变化而变
化的。这些因素包括对项目目标的明确认识；对分享和创造
知识和技能的行为的激励；恰当的、基本的资源和能力；对
通过奋斗取得成功充满信心的领导团队；各层次参与者的团
队意识和目的性；在一定限度内鼓励探索和反复尝试并允许
失败的工作氛围；可以提供知识、技能和资源的组织及个人
之间的相互信任关系；公司高级管理层的支持等。
所有这些因素可以被简单地概括为领导、信任和决心。
但是由于内部政治、官僚制度或其他障碍，这些因素在许多
公司中都是稀缺资源。而联盟在这些方面所面临的挑战就更
为严峻。合作一段时间之后，合作者们可能就会对联盟的目
的和目标有不同看法；而在一个汇率动荡不定、知识扩散速
度不断加快的世界里，联盟内部出现意见分歧的速度可能就
会更快。即使合作者们在能力上可以互补，但他们也可能会
对与对方分享这种能力感到十分勉强，尤其是当对方是或是
有可能成为自己的竞争对手时，情况就更是如此。“非由此
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三部分创造协同效益
出，难为我用”的思维模式经常导致合作双方相互低估对方
带入联盟的能力的价值。当文化背景不同的组织不得不相互
交流、共同工作的时候，信任和决心就会逐渐受到侵蚀。而
当联盟双方曾经有长期的敌对关系的时候，这种问题就会变
得更为严重，许多美国公司与它们的供应商、工人、工会、
代理商和政府之间的关系就属于这种类型。此外合作者们还
不得不对会计、报酬、人事任免以及上下级汇报关系等管理
制度上的不同相互做出妥协让步。最后，强有力的领导也很
难出现在一个有两个以上的老板最终负责的联合企业里；这
种人事安排明显违背了拿破仑的那个著名论断：一个糟糕的
将军独立指挥要比两个出色的将军共同指挥效果好。
如果联盟能够克服这些困难，它就会十分有助于公司在
一个充满知识竞争的世界里不断发展壮大。然而在什么样的
条件下这样的事情才有可能发生呢？在本书以及其他一些关
于合资企业和合作开发项目所做的研究中，一些公司成功或
失败的经验教训将会告诉我们这些条件是什么。无论经理们
采用何种手段和方法，只要这些基本条件能够得到满足，上
面所说的那种联盟就可以被创造出来。而一旦这种联盟被建
立起来，成功的曙光就会出现在地平线上。
一个条件是，准备与别人建立联盟的经理们必须对自
己公司现有的以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性
的理解和认识。当经理们为了解救燃眉之急而匆匆忙忙与别
人达成协议的时候，他们很容易忘掉这个条件。这样建立的
联盟虽然可能具有一定的商业价值，但公司可能由此而遭受
战略上的损失。例如，一个产品联盟虽然可能使公司以较低
的成本获得某种产品，但它可能使公司的经理们和工程师们
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12章联盟管理
不再有动力去发展对同类产品进行开发所需要的能力，同时
它也可能为合作对方提供新的市场机会，或是教会他们一些
关键技能，新的竞争对手可能就会由此而产生。
在一个产品优势转瞬即逝的知识驱动型的竞争环境中，
公司应该被看作是一个知识和技能的集合。公司最基本的资
产就是这些知识和技能，而不是那些厂房、资金，甚至也不
是那些专利技术。为了识别公司现有的核心知识和能力，我
们可以问这样一些问题：无论是来自特殊的天才还是特别的
经历，公司中有哪些人具备了使他们有别于同行的专业知
识？哪些团队或小组知道如何比竞争对手更好地、更快地或
更有效率地完成工作？为了使公司能够对这些人或小组进行
指挥协调，在所有正式的或非正式的关系中哪些才是最为关
键的？哪些外部联系对于公司引进新的知识和能力是最为重
要的？
在考察未来所需要的知识和能力时，我们应该注意这样
一些关键问题：为了实现长期战略目标，公司需要什么样的
知识？哪些能力（不一定非要是产品）可以使公司在未来3 ~ 5年
2
间领先于竞争对手？在一个知识日趋全球化的竞争环境中，
几乎很少有公司能永远保持强盛。为了发现公司所拥有的能
力在未来可能面对的风险，我们应该注意这样一些问题：公
司核心能力的半衰期是多长时间？在小型创业公司、成熟的
公司，甚至是国家等各种各样的竞争对手中，哪些对手正在
对公司的这种能力以及利用这种能力才可以生产的产品或提
供的服务进行模仿或改进？
只有对知识和能力不断进行创造和更新，优势才可以持
续。而创造和更新的能力则有赖于公司对内部开发、市场交
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三部分创造协同效益
易、收购兼并，以及产品和知识联接等进行方式独特的管理
和协调。现有的知识对公司来说是特别有用的，它可以使公
司争取到时间进一步扩展技能和获取利润，从而向更好的技
术、客户服务或新产品等进行再投资。此外已有的知识也可
以使公司在有关联盟的谈判中拥有更多的谈判筹码，或是为
公司吸引更多的潜在合作者。例如，G M在北美的分销网络、
To y o t a在自己的工业城已经发展得近乎完美的一系列技能和
能力，F a n u c在机器人的设计和制造方面的才华都分别为这些
公司打开了通往合作的大门，并增强了它们的谈判实力。
二个条件是，经理们必须考虑多种不同的联盟方案。
联盟的方式可以极大地增加公司建立核心能力的机会。当经
理们对可能的联盟进行选择时，他们必须要做出三个重要的
决策。一个决策是对合作对象的选择。正如本文所表明的，
公司可以选择本地或海外的任何形式的机构作为合作者。例
如，G M公司和I B M公司的合作者就是多种多样的，其中既
有竞争对手、产品零部件供应商，也有本地和海外的各种政
府机构以及像M I T的媒体实验室U AW这样的研究机构。
二个决策是对合作内容的选择。G M公司和I B M公司
近一时期在建立联盟方面的实践表明，包括市场营销、生产
制造、研究开发、财务管理以及对价格、生产能力、产品组
合甚至是战略进行决策在内的所有典型的经营运作职能都可
以通过联盟合作来完成。
三个决策是对合作形式的选择。G M公司和I B M公司
都曾经使用过这样一些手段，如合资企业、特许经营协议、
非控制性股权投资以及技术合作研讨会等。此外基于长期的
相互了解和信任，它们也会采取一些虽然不是非常正式但却
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12章联盟管理
更加灵活的合作方式。
就像人类生命的基石D N A有无数种组合方式一样，这三
种表面上看起来十分简单的决策也可以有各种各样的组合形
式，由此可以在不同组织之