通过研究，我找出了四种在实践中曾被应用过的公司战略理念：
（1） 组合管理……主要是以通过收购进行的多元化为手段。公司对那些管理
精明强干且愿意留任的、业绩良好的企业进行收购……在大多数国家，组合
管理被当作一种实用的公司战略理念的时代已经成为过去。在一些越来越成
熟的资本市场中，那些拥有优秀管理人员的、有吸引力的企业在每个人的计
算机屏幕上都可以随时看到……
（2） 重组战略的目标主要是那些尚示发展起来的、经营不良的行业，或是正
胁的公司或行业，这些公司或行业往往正处于面临重大变化的关键时刻。母
司经常通过更换管理人员、调整战略或是注入新技术等手段来对新企业进行
预……一旦重组的成效显现出来，母公司就将业绩比较好的企业出售出去…
（3） 技能的传播可以产生竞争优势……如果……
● 企业的业务与母公司的某些业务之间的相似性足以使经验共享具有意义…
● 技能传播所涉及的业务对获取竞争优势具有重要意义……
● 被传播的技能可以成为企业竞争优势的一个主要来源……
（4） 业务共享……可以为公司战略提供有力的支撑，因为它经常可以通过降
本或是提高差异化程度来加强公司的竞争优势……
我在过去1 0年间所研究的公司的战略逻辑和实践经验都表明，公司通过多元
化创造的股东价值将随着其战略从组合管理向业务共享的逐渐过渡而变得越
来越大。由于不必依赖对公司能力的超人的洞察力或是令人值得怀疑的假设
所以业务共享和技能传播可以为创造价值提供最好的条件……”
资料来源：P o r t e r； M。 E。； 'From Competitive Advantage to Corpo
Harvard Business Review； May…June 1987； pp。 48…59。
图15…8 波特关于多元化的观点
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15章金融服务行业中的多元化
1 5 。 4 。 1样本公司在业务共享和技能传播方面所做出的努力
对于样本公司不尽如人意的业绩，一种可能的解释是公
司没有挖掘企业间潜在的协同效益。但是从现有的关于六家
样本公司在多元化之后的管理实践的信息来看，这种解释显
然是不能成立的。所有这六家样本公司的高层管理者都为挖
掘规模效益的潜力和在不同的金融服务企业间传播技能和专
3
业知识而做出了坚持不懈的努力。这些公司主要在图1 5 … 9中
所列示的八个领域内对企业间的联接进行了开发。在本章最
后的附录A中，我们将对样本公司在这些协同领域内所做的
管理工作进行介绍。
多元化没能产生明显的绩效是一个不争的事实，它说明
与多元化给管理带来的困难相比，业务共享和技能传播的效
益是十分有限的。对样本公司的经历进行仔细分析就可以看
出，对多元化金融服务公司的管理主要面临六个方面的问
题。
1 5 。 4 。 2“一站式购物”理念的有限性
“金融超市”的理念主要是以“一站式购物”的逻辑为
基础的。通过向单一供应商购买多种金融服务，客户与供应
商都可以获得好处，客户节省了交易成本和寻找成本，而供
应商则可以从销售和分销中获得规模效益。
然而事实上，一站式购物理念对于客户和供应商的吸引
力要比大多数公司想象中的小，而且效果显现的速度也比想
象中的慢。所有六家样本公司都把直邮作为向个人客户进行
交叉销售的主要手段，但是只有C i t i c o r p声称取得了比较好的
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34
四部分实践中的协同
反应。Dean Wi t t e r和Coldwell Banker曾向S e a r s的客户寄出大
量信函，但回应率只有0 。 0 0 3％；Shearson Lehman向A m e r i c a n
E x p r e s s的信用卡用户寄出的信函取得了稍高的回应率，但实
际由此产生的业务则是寥寥无几。
协同的来源挖掘协同的行为具有相应行为的公司
由资源和业务共享所带来的规模效益
销售人员进行交叉销售全部六家公司
销售和分销共用设施S e a r s，B a n k A m e r i c a，
C i t i c o r p，Merrill Ly n c h
销售网络的合并无
数据处理和共用设施American Express，Merrill
通讯系统设立单独的数据处理和Lynch
通讯单位C i t i c o r p，S e a r s，B a n k…
America
财务通过重组来聚拢财务资American Express，C i t i c o r p
产、集中控制借贷和交叉
补贴
研究服务共享研究服务C i t i c o r p，B a n k A m e r i c a
将研究服务集中到一个American Express，Merrill
单位内Ly n c h
日常管理合并下属企业全部六家公司
技能和专业知识的传播
日常管理技下属企业总经理的流动全部六家公司
能的传播将一个下属企业使用的全部六家公司
系统应用于另一个下属企
业
商誉的传播商标或公司名称的借用全部六家公司
创新能力的提通过对若干金融服务所
高需的资源进行合并来开发
新的产品、服务或系统全部六家公司
资料来源：各公司年报
图15…9 为获得多元化中的协同效益所做出的管理努力
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15章金融服务行业中的多元化
一站式购物理念的吸引力主要受到三个方面因素的限
制。一，不同的产品有不同的市场。P r u d e n t i a l的保险客户
和S e a r s的贸易客户通常并不是股票经纪服务的主要目标客
户。同样，I D S的客户只能为American Express的信用卡或
Shearson Lehman的投资产品提供有限的发展空间；二，与
在超级市场中的情形不同，不同的金融产品通常不是被同时
购买的。客户不断从同一个供应商那里购买不同产品的意愿
必须要以其始终不渝的忠诚为基础。然而，随着市场营销活
动在8 0年代变得越来越富于攻击性，客户的忠诚度也变得越
来越脆弱。而那些确实存在的忠诚又使得多元化公司很难从
保险或银行服务的传统供应商那里把客户拉过来。
多元化公司意欲“满足客户所有金融需求”的企图在公
司客户和机构客户那里同样是应声寥寥。一个明显的例子就是
商业银行在把自己在银行业务方面的关系用作向投资银行进行
扩张的跳板时所遇到的困难。这些困难与那些试图向个人客户
提供多种金融服务的公司所经历的完全相同。首先，与银行业
务关系最为密切的主要是中、小型企业，而证券的主要发行人
通常是大公司或政府；二，大多数发行人已经与承销商建立
了关系；三，公司客户对投资银行的忠诚度一般都比较低。
C i t i c o r p、Merrill Ly n c h和P r u d e n t i a l … B a c h e
较大的承销业务份额而宁愿接受非常低的利润水平。但是这种
对价格非常敏感的业务具有很高的流动性，它既没有使公司客
户产生对公司的忠诚，也没有为公司带来源源不断的业务。
1 5 。 4 。 3在销售和分销系统共享方面的困难
对销售和分销系统的共享之所以没有给公司带来相应的
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34
四部分实践中的协同
效益，除了客户反应淡漠之外，公司在提供服务方面也存在
许多问题。其中表现最突出的就是销售人员不愿主动适应从
提供单一的专业服务向满足客户多种金融需求的过渡。尽管
潜在的业务增长有可能带来更多的佣金收入，但是在六家样
本公司中，多元化所引发的却是销售人员的不满情绪。在各
种各样的问题中，有些是无形的，与对身份地位的理解和认
识有关，我们将在“文化冲突”一节中对这样的问题进行讨
论；而另外一些问题则是有形的，例如，Merrill Ly n c h的证
券经纪们就在为信息过载和用电话销售一些比较复杂的新产
品（如税务屏蔽工具）所遇到的困难抱怨不止。为此M e r r i l l
Ly n c h开始为证券经纪公司配备人寿保险专家，并为它们补
充了一些专门处理小型交易和应付客户日常咨询的职员4。
有些问题是由于销售不同类型的产品需要使用不同的专
业知识和销售方式所引起的。例如，P r u n d e n t i a l的保险代理
人员已经习惯了向客户推销规避风险的保险产品，而对于向
客户推销具有一定风险的共同基金，他们则倍感困难。此外，
保险代理人员通常一周只做两次面对面的销售，而股票经纪
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人员则一般每天就要做大约7次电话销售。而且越是有经验
的销售人员就越是倾向于与某种特定类型的客户打交道，比
如，Dean Wi t t e r和Coldwell Banker的职员就非常不愿意在设
于S e a r s的商店中的金融中心开展业务。
问题不仅仅存在于面向个人的服务中。在向机构和公司
客户提供服务的过程中，公司对销售和分销系统进行整合以
及实现交叉销售的能力也是十分有限的。这一问题在商业银
行与投资银行的联合运作中显得尤为突出。虽然商业银行与
投资银行的联合在争取承销业务和开发收购兼并项目方面具
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15章金融服务行业中的多元化
有一定的潜在价值，但在促进证券销售方面则潜力有限。证
券销售需要的是与诸如保险公司、共同基金、养老基金等机
构的长期紧密的合作关系，而在此基础上形成的销售网络是
与商业银行在自己的传统业务中发展起来的网络截然不同。
两种网络之间的这种差别可以部分地解释为什么美国的商业
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银行在欧洲开展投资银行业务时只取得了有限的成功。
C i t i c o r p的投资银行以及Chase Manhattan和Security Pacific在
伦敦的投资银行均业绩欠佳，而且经理人员也经常轮换，它
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们的表现就是对这一问题的一个有力证明。
1 5 。 4 。 4生产的专业化与销售和辅助支持行为共享之间的矛盾
即使公司从对销售和分销系统、研究开发、信息和通讯
系统，以及其他辅助服务行为和资源的共享中可以获得显著
的效益，在对规模效益和专业化效益之间的矛盾进行协调时，
它也仍然要面对一些管理问题。例如，在许多运营操作过程
中，专业化的优势是以产品为对象形成的，因此只有按照传
统的产品系列（如保险、股票经纪、基金管理、外汇交易、零
售储蓄等）组织生产才能获得生产效率。但是其他一些业务行
为可能按照另外的方式进行才能取得最好的效果，例如，销
售和分销最好按照客户类型进行组织，而象研究开发、信息
和通讯等一般性服务则最好由公司统一进行管理。
如果公司试图根据客户类型来组织销售和分销，同时又
根据产品类型来进行生产，并对研究开发和信息等辅助行为
进行集中管理，那么由此产生的协调方面的问题既会给公司
带来临时性的成本，也会给公司带来持续性的成本。在8 0年
代，六家样本公司均十分强调对职员的培训，并为销售人员
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四部分实践中的协同
制定了有针对性的再培训计划。从六家样本公司的经验中可
以看出，为使销售人员能够处理更多类型的业务而进行的再
培训，是临时性成本的一个主要来源。
除临时性成本之外，在不同的金融服务企业之间进行协
调管理也会给公司带来持续性成本。为了推销多种金融服务
和处理公司与客户之间的多重业务往来关系，公司可能会通
过引入“关系经理”和“金融顾问”之类的职位来促使销售
人员或顾问与各个产品领域中的金融专家进行沟通与协调。
但是在几家样本公司中，这种设置只是使行政管理和支持服
务的成本不断增加，而并没有使公司从销售和分销中获得规
模效益。
如果规模效益存在于下游业务（销售与分销）之中，而专
业化效益存在于上游业务之中，那么这就意味着金融服务公
司中的纵向整合程度较低。马萨诸塞州剑桥大学管理分析中
心的高级副总裁William Gregor就此问道：
公司希望以何种方式对分销过程进行参与呢？他们
希望自己是一个制造者还是一个销售者呢？过去金融服务
行业中的纵向整合程度曾经很高，但将来对于很多公司来
说，这将不再是一件容易的事情。越来越多的公司将不得
不确定，到底公司真正的附加价值是来源于自己的分销能
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力，还是来源于生产制造过程中的规模效益。
1 5 。 4 。 5文化冲突
对同一个公司内不同金融服务企业进行整合和协调必然
要带来组织上和运营方式上的变化，而由此产生的摩擦可能
是最具可见性的一种多元化问题。销售人员对销售多种金融
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