供的支持上应该对等。但是与此同时他们也都清楚地意识到，
建立一个理想企业的工作要比起始阶段的财务安排更加重
要。为了确保与联盟的合作范围和业务计划协调一致，双方
决定把联合工作小组作为一个媒介对母公司应提供的支持及
转移价格等问题进行讨论。这是在签定联盟和约之前需要解
决的最后一些问题。
在对这些问题进行讨论的时候，双方的高级经理有时会
临时参加联合工作小组的工作。他们有意识地不去另设单独
的谈判机制，期望这种安排可以确保合作的精神不会为谈判
的紧张气氛所破坏。
虽然解决财务安排的问题使原定六个月的工作时间延长
了两个月，但是工作中的合作气氛却因此而得到保留。联盟
和约中既反映了联盟的业务结构安排，同时也对财务问题做
出了妥当的解决，双方因此根本无需再进行任何最后的谈判。
所有主要的问题都通过联合工作小组这一机制得到了最终的
解决。
16。6重建后的联盟
重建联盟的工作成功地创造出了一个更加平等和更具可
行性的企业，同时也使原来受到损害的合作关系得到了修复。
在这个新成立的、平均分配股权的合资企业里，日本公司成
393
38
四部分实践中的协同
为了一个真正意义上的合作者。在合资企业的业务中既包括
原有的业务，也包括新的和复合式业务，这是任何现有的竞
争对手所无法比拟的。
合资企业的工作方式是同时利用在美国和日本的销售队
伍，扩大对双方母公司客户群的接触范围，并建立一个整合
度更高、更具规模效益的企业。这种工作方式为合资企业谋
求新的增长奠定了坚实的基础。与此同时，合资企业在美国
和日本都设立了自己的分支机构并组建了自己的管理团队，
这使得重组后的联盟在和约签定后仅两个月，也就是在合作
意向书签定后不到一年的时间里就得以顺利启动。
现在看来，重建联盟的工作之所以能够取得成功主要依
赖的是以下一些关键因素：
● 双方在重建过程中始终非常重视培养和保护合作与平
等的精神。他们把工作重点放在了寻找新方案和构建
一个更好的企业上，而不是将精力放在谈判上。
● 两家公司的高层管理者都充分意识到了整体业务结构
的重要性。因此他们并没有过分计较双方在短期利益
上对等与否，而是更加重视建立一个强大的、长期的
联盟关系。
● 由于联合工作小组成员的利益与未来联盟的成败紧密
相联，所以他们都对联盟重建的工作非常投入。
● 由于在双方指导委员会和工作小组两个层次上都设有
一个中立的三方作为重建工作的助推器和双方相互
沟通的桥梁，重建联盟的工作才得以保持目标不变且
不断向前发展。
● 从重建工作启动伊始双方就清楚地意识到，无论是研
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38
16章重建联盟
究业务计划，确定合作模式，还是在和约签定前就完
成大部分实施工作，都需要时间和耐心。他们为此都
做好了充分的思想准备。这使得他们在1 4个月的重建
工作中始终保持了一种积极乐观的态度。
虽然这种工作方式不一定能够适用于所有陷于困境的联
盟，但是在许多情况下，重视合作的工作方式仍不失为一种
非常有效的重组策略。这两家公司重建联盟的经验表明，当
公司经理们试图从与其他现有的或潜在的合作者的相互关系
中获取最大程度的效益时，他们就必须同时对手段和效果进
行创造性的想象和思考。
参考文献与注释
395
39
1177章章
共生性收购中的价值创造
菲利普C。 哈斯佩斯拉格（Philippe C。 Haspeslagh）
戴维B。 杰米森（David B。 Jemison）
共生性收购带给公司经理们的挑战是最为严峻的，在保
存被收购公司的公司文化和为了实现收购目标而促进收购双
方建立相互依赖关系这两种相伴而生的需求之间，经理们经
常感到无所适从、进退维谷。正如I C I … B e a t r i c e看门小组的一
位成员所说的：“从一天开始我们就知道，他们会想方设
法保留他们那种富有企业家精神的、以市场为导向的公司文
化，并用一种不与我们合作的态度来管理他们的公司。尽管
如此，我们仍然必须要找到适当的方式来实现两个公司之间
的协同”。
在研究过程中我们发现，能够成功实现这种协同的公司
通常是那些负责协调的经理有能力运用循序渐进交往方式的
公司（见图1 7 … 1 ）。
这种交往方式以维持被收购方的原有状态为开端，与此
同时，收购方对自己的公司进行调整以便与被收购方更好地
相互匹配。然后收购方逐渐鼓励两个公司相互来往，而且这
种来往最好由被收购方的经理采取主动，我们把这个过程称
作“虚位以待而不强制逼迫”。
在此之后，随着收购方不断增加被收购方经理的运营责
39
17章共生性收购中的价值创造
任，收购方对被收购方的战略控制也逐渐得到加强，我们称
这个过程为“以运营责任换取战略控制”。这一过程为两个
公司之间的逐渐融合创造了条件，而这种融合正是共生性收
购的精髓所在。
适于能力战略能竞争
相互交往
处理传播的氛围力的传播优势加强
问题
预备阶段整合阶段
共生
● 维持原状
● 虚位以待而不强制逼迫
● 以运营责任换取战略控制保全
● 相互融合
吸收
图17…1 利用融合方法实现融合目标
I C I公司将B e a t r i c e的两个公司（ L N P和F i b e r i t e ）收入
的高级合成材料公司的案例是对如何有效地进行共生性收购
的一个非常好的说明。
1
17。1 Beatrice化学公司与ICI高级材料公司的融合
1 7 。 1 。 1以维持原状为开端
在完成对B e a t r i c e的收购之后一年里，I C I对L N P和F i b e r i
这两家公司上实际上采取了一种维持原状的做法。这两家公
司与I C I保持完全独立，并由Ben Lochtenberg通过它们以前的
397
39
四部分实践中的协同
小型管理总部Wilmington North间接进行管理。
这两家公司原有的操作目标仍然保持不变。虽然I C I的经
理们经常与Rex Palmer和他的同事共同商讨战略和运营方面
的问题，并且非常希望他们能提出I C I中的哪些人可能会对他
们有帮助，但是所有双方签定的运营合同都是在L N P和
F i b e r i t e的主动要求下达成的。
1 7 。 1 。 2双方公司并置
在一年结束的时候，被收购公司的隶属关系发生了变
化。原来B e a t r i c e的聚乙烯公司划归I C I的树脂和涂料公司；
L N P和F i b e r i t e划归I C I的高级材料公司；而其余的六家
B e a t r i c e的公司则并入I C I的特种化学材料公司。两家合成材
料公司（ L N P和F i b e r i t e ）由Dick Bucher负责领导，并与由H a l
L o g a n领导的I C I原有的高级材料公司享有同等地位，统归高
级材料和电子公司的首席执行官Hugh Miller管辖。
随着原有的防范意识逐渐淡去，I C I寻求合作的积极性不
断上升。颇为警觉的L N P的总经理Robert Schultz这样评论
道：
“I C I应该明白，意外的走火与故意射击同样能杀死人。
他们一边说不会干涉我们，但与此同时他们又想与我们进
行各种各样的合作。然而不可否认，他们确实在尽力不来
制约我们，而我们也在努力在这种条件下一天一天地活下
去”。
与此同时，对于合作成果，S c h u l t z也明显表现出了自己
的乐观态度：
398
39
17章共生性收购中的价值创造
“I C I有的是答案，但不是问题；而L N P有的则是问题。
合并使我们得以接触到世界上最先进的技术。在英国，我
们现在不仅与高级材料公司打交道，而且还与新科技集团
相互来往。我们花了一整年的时间来研究他们那里有什么
可以为我所用。合作的一个成果就是我们生产出了一种同
时具有硬度和韧性的纤维，而这两种属性在以前一直是不
能并存的。在将我们自己的生产配方与高级材料公司
（ L o g a n所领导的公司）的配方进行比较之后我们发现，在
有些产品等级上他们的比我们的强，而在另外一些产品等
级上则是我们的比他们的强。”
L N P的人从几个侧面感受到了I C I对合作的强烈愿望。它
的一位经理曾经这样评论过：“公司由此得到了更多的机会，
也得到了更多的利益”。在运营上，I C I将自己在美国运作的
不太好的一个产品Vi c t e x的市场营销工作交由L N P来管理。
而且L N P的所有资本投资项目都干脆、迅速地得到了批准。
B u c h e r认为：“I C I的资源使我们得以持续发展，如果没有这
种支持，我们可能现在仍然停留在原来的平台上”。
即使当I C I有同样的新材料的时候，它也从来没有向L N P
施加压力要求它购买自己的产品。而与此同时，L N P则在一
些自己的分销商表现不太理想的国家自发地开始尝试使用I C I
的销售队伍。
在整个合作过程中，I C I对经营业绩的期望似乎只能勉强
得到实现，L N P的一些经理为此曾经抱怨：“I C I的战略方向
是正确的，只不过它的期望有些超越现实了”。而另外一些
人则注意到：“I C I已经降低了对下一年业绩的期望，在
B e a t r i c e被收购前的年代里，这是从来没有听说过的事情。可
399
39
四部分实践中的协同
以看出，公司将把工作重点放到实现长远目标的努力上来”。
随着时间的推移，L o g a n与S c h u l t z直接进行讨论的频率
越来越高，而B u c h e r则将自己更多的时间用在了F i b e r i t e上。
尽管L N P逐渐习惯了与I C I对应的公司进行合作，但是它的身
份意识却依然没有改变：“L N P是一个非常特殊的公司，即使
是隶属于I C I，如果处置得当，它也将继续保持自己原有的特
性”。
另外一位经理则这样说道：“我们希望能继续实现与去
年相同的增长，并像以前一样在使用I C I基础设施的同时不丧
失自己的身份和地位。如果我们变成了高级材料公司的一部
分，那么公司职员的工作情绪将会受到严重影响”。
1 7 。 1 。 3融合阶段
1 9 8 7年2月，L N P被正式地从合成材料公司（ B u c h e r所领
导的公司）移交给工程塑料公司（ L o g a n所领导的公司），并且
把旗下所有的工程塑料业务合并为一个公司。虽然将L N P置
于I C I的控制之下可能使人感觉有些突兀，但是S c h u l t z等L N P
的人则对此有不同见解：
“在收购之前，I C I在美国的工程塑料业务并不十分
理想。公司管理非常糟糕，技术能力也不是非常高。在这
种情况下，L N P被授权接管I C I在美国的业务。我们现在
正在设法在尽量避免动荡的条件下提高这些业务的质量。
我的任务是将L N P、Vi c t r e x和其他I C I的产品组合成
一个紧密联接在一起的工程塑料公司，在不失去原有公司
各自独立的企业形象的条件下加强I C I的整体表现。美国
这边对这件事情的看法是，I C I希望L N P能够帮助它在美
400
39
17章共生性收购中的价值创造
国的业务走出困境。拥有影响力的是我们，而不是他们。”
1 9 8 7年9月，I C I建立了地区管理机构，并任命了三位总
经理（欧洲、远东和美国）。被任命为美国总经理的B o b
S c h u l t z负责在美国销售公司的所有产品。Hal Logan这样说
道：
“我们努力想把L N P融入到I C I的高级材料公司中来。
我们在美国的工程塑料企业现在还是用L N P的名字，所以
我们正在设法在保持公司对市场的反应能力的条件下将公
司名称改为I C I工程塑料公司。”
Bob Schultz对这种变化也有一番评论：
“在L N P的两家公司（和从I C I的其他地方剥离出来的
其他几家公司）划归高级材料公司之后，高级材料公司这
一部分业务的规模扩大了一倍，由此每个人都意识到了公
司需要重组。
所以我们在6月份的时候在长岛开了一个会，确定公
司重组的方式以及公司的名称。通过让我参加会议，他们
非常聪明地使L N P也参与到了讨论中来。工程塑料公司就
是在这次会议上产生的，公司设三个区域总经理，分别负
责在自己的区域内销售公司的所有产品。公司还设有四个