家中设厂，然后从这个国家向周边地区国家进行出口的战
略。
五个好处是，通过在若干不同的国家设厂，经理们
可以规避一些与地点有关的特定风险。所谓与地点有关的
风险包括当地政府的不稳定性和汇率波动等。当在亚洲设
厂的时候，电子A的经理就考虑过政治稳定性的问题。而当
英磅相对美元升值时，化工A就关闭了它在英国的一间工厂，
并把它转移到了美国。后来，当美元走强的时候，出于汇
率方面的考虑，重型设备企业提高了它在拉美的一间工厂
的产量，并从那里向美国进行产品出口。所有这些例子都
是根据市场需求而对生产能力进行的长期性的战略调整。
虽然化工B和重型设备曾经考虑过短期汇率波动的影响，但
是没有任何一家企业是真正出于这种原因而做出转移生产
的决定的。
424
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
18。3分散制造的结构
一个企业的某种国际化的生产布局，一方面可以使它从
不同的地区获取一些特别的利益，另一方面也决定了它在不
同工厂之间获取协同效应的机会以及对这些协同进行管理的
条件。
图1 8 … 1中所表示的是五家样本企业的生产布局。它们一
般有3 ~ 9家制造工厂（在图中用圆圈来表示）和1 ~ 5个仓库（在图
化工A化工B
电子A电子B
重型设备
注：圆圈代表制造工厂，长方形代表仓库。圆圈中的数字代表工厂的生产工
产品。如果一个企业中的两个工厂在生产工艺和产品上大致相同，那么就用
相同的数字对它们进行标识，否则就用不同的数字进行标识。
图18…1 现实中的物流形态
425
42
四部分实践中的协同
中用长方形来表示）。图中的箭头代表物流，圆圈中的数字代
表工厂的制造工艺和产品。同一个企业中标有相同数字的圆
圈代表生产相似产品或是在生产工艺上或多或少地具有一定
相似性的工厂。将仓库标示在图中，是为了表示工厂与客户
之间的产品流动状态。
这些例子向我们展示了国际化企业在生产形态上的三个
一般特征。一特征是，在每个企业中都有若干工厂使用大
致相似的生产工艺。这种特征为不同的制造工厂之间的相互
配合创造了条件。例如，一个工厂在生产工艺上的改进也可
以被用于另外一个工厂，而且同一种产品可以在不同的工厂
同时进行生产。
二个特征是，与理论上的可能性相比，每个企业中的
物流状态都相对比较简单。一般而言，在衡量简单度的时候，
我们很难在尊重现实的同时也能达到数学上对精确度的要
求。但是在现在这种情况下，有两种表示简单度的指标在一
定程度上是可以被我们接受。
首先，与理论上的可能性相比，厂际间的物流数量相对
较少。从理论上讲，在任何两个工厂或两个仓库之间都可以
有两个单向的物流。在同一个企业的n个设施之间的物流可
以有n （ n … 1 ）个。例如，电子A有九间工厂，那么从理论上讲，
在这九间工厂之间就可以有7 2个单向物流发生。然而实际上，
在这家企业的工厂之间却根本没有任何物流发生！如果将电
子A惟一的一个仓库包括在内，理论上可能有9 0个单向物流
发生，但是实际上则只有9个。对其他企业进行类似的计算
后我们可以看出，这些企业实际使用的单向物流数量只是理
论数量的7％~ 2 0％（见表1 8 … 3 ）。另外一个指标也可以说明这
426
42
18章对国际化生产制造方式的协调管理
些企业在生产形态的简单性。那就是任何一种特定的材料或
配件，在被加工成产品并运送到仓库前，最多只经过两个工
厂的生产过程。
三个特征是与二个特征紧密相关的。当经理们在设
计全球制造战略的时候，为了更加便于管理，他们总是使生
产形态尽量简单化。例如，电子A的经理采用了模块式的产
品设计，并由此减少了一个装配工厂，而电子B则对那些涉
及原材料或货物运输的工厂的数量进行了压缩。
表18…3 五家样本企业内各工厂之间单向
物流数量的理论值和实际值的比较
工厂和仓单向物流单向物流实际值占理
库的数量的理论值的实际值论值的比重
化工A85 647％
化工B1 21 3 21 511％
电子A1 09 091 0％
电子B85 6112 0％
重型设备74 281 9％
18。4协调的本质
我所研究的这些企业的经理们，在进行国际化运营的2 0
多年中，从前面讨论过的全球分散式的生产制造中获益颇多。
但是他们在工厂和设备方面却丧失了一部分规模效益，而且
在实现生产设施间的协同效应上也遇到了相当大的困难。位
于不同国家的制造工厂不仅在管理运作上彼此相互独立，而
且与相关的技术支持服务也缺乏必要的协调配合。
然而，在7 0年代和8 0年代早期，为了应付业务危机，经
理们启动了一系列旨在挖掘制造工厂间协同效应的项目。这
427
42
四部分实践中的协同
些项目的实施一方面使许多问题得到了解决，另一方面也使
对全球分散式生产制造进行协调管理的巨大潜力得以显现。
这些项目内容主要是以各种各样的形式对分散的工厂进行协
调。在对这些项目进行讨论的时候，我所说的“协调”主要
是指各个工厂对辅助生产业务和技术支持服务的共享和使
用。无论这些项目具体涉及的是哪一方面业务，它们当中的
大多数都有几个共同的管理特征。与对未来行动的建议不同，
这些项目的目标都是根据辅助制造业务的业务表现来制定
的。它们通常由负责执行辅助业务的人员来负责完成，公司
的管理人员几乎不参与项目的执行过程。完成这些项目需要
在分散在世界各地的制造工厂之间建立起新型的、紧密的且
是持续不断的沟通渠道。在制定项目计划的时候，已经充分
考虑到了企业的特殊情况，而且制定项目的目标之一就是要
充分发挥企业的特点。有些项目是与工厂和仓库间的物流直
接相关的，而大多数是与物流根本没有任何关系的。
随着经理们对协调项目的经验越来越丰富，他们逐渐发
现，在不同的项目及其效果之间存在着互动关系。有些项目
只有等到其他项目开始以后才能进行，而有些项目在被组合
在一起之后，它们在提高运营效率方面的效果要比分别进行
各个项目的效果总和更好。另有一些项目虽然分别单独进行，
但它们却像一个整体计划的一部分一样，彼此之间存在着默
契的配合关系。
这些样本企业所采用的协调项目在细节上存在着巨大的
差异，而且不同的企业所采用的项目也各不相同。但是在所
有这些样本企业中，那些以同样的辅助制造业务或是技术支
持业务为对象的项目，都可以被划分为两种或是三种不同的
428
42
18章对国际化生产制造方式的协调管理
类型。每种类型中的项目都可以给企业带来相似的效益或是
管理上的挑战。
18。5对辅助制造业务进行协调的项目
五家样本企业的经理们发现，在表1 8 … 2所列出的六项辅
助制造业务中，有三类业务特别适合于开展协调项目。这三
类业务分别是采购、生产计划和制造工程。
采购是指从外部供应商那里获取制造所需的原材料、零
件、配件和设备等。在重型设备、电子A和电子B这几家企业
中，国际化的协调项目似乎给企业带来了显著的效益。而在
化工A和化工B这两家企业中，在国际采购方面的协调项目则
相对较少。
采购业务在国际范围内进行协调，有三类项目可以达到
降低成本、提高质量的目的。在一类项目中，设在某国的
一个工厂中的采购专家协助设在其他国家的工厂中的同行在
自己所在的国家中寻找供应商并进行谈判，而这些位于不同
国家的工厂未必彼此业务相似。例如，重型设备、电子A和
电子B这几家企业，通过采取这种方式进行国际采购，使产
品成本下降最高达3 0％，而产品性能和质量达标情况都没有
因此受到影响；在二类项目中，位于不同国家的业务相似
的各个工厂中的采购专家，把自己企业中位于其他国家的相
似工厂与这些国家中的供应商所达成的合同用作与自己所在
地的供应商讨价还价的筹码，并利用这种方式使当地供应商
的供货价格和可靠度与其他国家中的供应商保持一致。当这
些相似的工厂有几乎相同的需求而且国外供应商有能力向所
有工厂供货时，这种做法尤其有效。重型设备企业采取了这
429
42
四部分实践中的协同
种方式后，导致一家美国供应商对自己的制造工艺进行了改
进，并在一年之内使制造成本下降了三分之一。在三类项
目中，位于日本的工厂中的采购专家为来自其他国家各类工
厂专业人员安排了拜访日本供应商和学习日本的技术和管理
经验的机会。在8 0年代早期，在五家样本企业中有四家企业
采取了这种方式。对于那些正在寻求对自己的制造方法进行
迅速而深刻的转变的美国制造业企业来说，与制造效率非常
高的日本制造业企业的这种交往无疑是一笔重要的财富。
有几方面的因素限制了这种国际化采购方式的应用。首
先，经理们发现，他们只能对设计稳定不变的大宗零件进行
国际化采购。有些供应商虽然供货成本较低，但却远在异国，
让他们根据产品设计和需求量的变化迅速进行调整是非常困
难、费时的，而且也并不总是可行的。产生这种情况的原因
有很多，其一是因为供应商与设计者相隔太远，以至于双方
很难就有关工程标准等问题进行及时充分地沟通；其二，即
使供应商属劳动力密集型企业，他们的生产程序也更适合于
进行长期的生产，而不适合于进行短期快速的调整；其三，
为了保证有足够的时间进行远距离采购，企业不得不增加库
存。当一个工厂试图寻找国外供应商并与之进行有效合作的
时候，当地工厂的配合对它来说是非常重要的。例如，重型
设备、电子A和电子B这三家企业都是从靠近自己海外工厂的
供应商那里进行采购的。而且电子B发现，企业仅靠一个国
际采购小组是无法在一个自己没有设厂的国家里进行采购
的。即使是设在美国的那些主厂（负责对自己以及若干海外工
厂的产品制定工程标准的工厂）也倾向于使用美国本土的供应
商，而不十分重视外国的供应商。当一个企业决定是否向自
430
42
18章对国际化生产制造方式的协调管理
己的所在地以外的供应商进行采购时，经理本人在管理国外
工厂方面的经验似乎起着比较主要的作用。如果工厂自己都
无法按照每天的预定计划进行生产，那么除非它有大量的备
用存货，否则它将很难向国外供应商进行采购。
在五家样本企业中只有三家企业在采购方面进行了国际
化的协调，而与此形成对照的是，五家样本企业都在总体生
产计划方面实施了国际化的协调项目。总体生产计划是与短
期生产计划相对应的一个概念，它是指工厂对在随后的一段
时间里（通常是1年）所要生产的产品品种、数量和制造日期等
制定的生产标准（通常以月为时间划分单位）。
在像化工B、电子A和电子B这样的企业里，一家工厂或
是一间仓库所加工或是存储的原材料或零部件都是由企业内
的其他工厂所生产的。总体生产计划方面的一类国际化协
调项目，直接支持生产形态中的相关工厂间的物流。在8 0年
代以前，工厂间的物流一直没有得到妥善的管理，各个工厂
在生产计划上各自为政的局面使企业不得不囤积大量存货以
应付生产的需要。但是在8 0年代早期，这些技术密集型的企
业所面临的商业环境发生了改变，企业竞争越来越激烈，产
品利润率不断下降，利率和原材料成本则不断上涨，产品更
新速度也不断加快，这迫使企业不得不设法减少存在于工厂
之间的在产品的库存，并对相关工厂的总体生产计划进行积
极的协调。各个企业具体做法有所不同。电子A对一些关键
性产品由企业统一制定生产计划，明确规定各个工厂每月向
外输送产品的数量；化工B在企业总部设立了一个管理部门，
专门负责与各个工厂的计划人员进行谈判以保证各工厂的月
度计划能够相互协调一致；电子B降低库存的巨大压力则由
431
42
四部分实践中的协同
各工厂的计划人员来承担，企业完全依赖他们之间自行进行
的�