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四部分实践中的协同
各工厂的计划人员来承担，企业完全依赖他们之间自行进行
的谈判来实现对生产计划的协调。
从企业自己的工厂那里进行国际采购，与向独立的外部
供应商进行国际采购一样，也受到灵活性、成本、控制和调
整能力等问题的制约。与在美国制造的产品相比，对海外工
厂制造的产品进行设计更新更加困难、周期更长。之所以产
生这种情况，一方面是因为在进行迅速、全面的远距离沟通
上存在困难；另一方面是因为那些海外工厂（与在那些地区的
外部供应商一样）很难根据产品品种和生产工艺的变化及时进
行调整；此外，在美国工厂和海外工厂之间，企业通常持有
1 0个星期以上的备用存货。远在海外的工厂对于意外的需求
变化一般很难迅速地做出调整，尤其是当企业不能对这些工
厂实施有效控制的时候就更是如此，所以诸如额外的库存成
本、供应短缺、反映延迟、存货周转周期加长等现象就会随
之出现。海外工厂的管理者们也很难对远在异地的事情予以
关注。例如，电子B的海外工厂要同时为几家海外企业提供
产品，面对彼此相互冲突的产品需求，它们根本无法满足其
中任何一方的需要。化工B的情况则与此形成了鲜明对照，
虽然它的工厂对中间产品规格的要求从来没有发生过变化，
但是产量的调整却导致了工厂间的矛盾冲突。在化工B将负
责采购的合资企业变为与用货工厂具有同样激励和管理机制
的全资附属企业之后，这种矛盾冲突才基本上得到化解。
有些时候，企业可能将一个工厂的产品用于向其他国家
中相似工厂的客户提供供应。对企业这类总体生产计划进行国
际化协调的项目就属于二类协调项目。五家企业都在一定程
度上使用了这种供应方式，经理们认为这种跨国进行联合供应
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
的能力对企业来说是非常有价值的。例如，在一个新工厂刚刚
开始投产的年份里，这种方式可以保证新工厂的产量能够平缓
上升；将产品定单在分散在世界各地的工厂间进行分配调整，
可以使企业有效地规避汇率风险；当在一个工厂中出现高峰需
求的时候，其他工厂的生产能力就可以被用作应急补充；这种
方式也为企业的长期发展提供了生产能力上的储备。
在重型设备、化工A和化工B这三家企业中，不同工厂所
生产的产品相互替代性较差，跨国进行联合供应的方式因而
在应用上受到了很大的限制。例如，相似工厂的工程师们各
自根据当地客户的需要对产品品种、生产工艺以及包装进行
了改进，并且使用的是当地的供应商，但他们没有对这些变
化以完整的文字形式记录下来。这就使本来可以生产可替代
产品的各个工厂在经过几年的运作之后，各自的产品不再具
有相互替代性。正是因为这种原因，在客户定制产品占有重
要比重的重型设备企业，总部的工程师设计了一种既可以对
现有所有的零件、产品及其原材料使用情况进行记录，又可
以反映新产品和新零件生产情况的信息和通讯系统。化工A
的经理们注意到，不同国家的工厂之间在产品和工艺上的差
别主要是由一些对客户并不十分重要，能被客户容忍和接受
的产品特性所引起的。因此化工A逐渐用一批新的改进型产
品代替了原有的产品，企业对新工艺在所有工厂的应用进行
控制以保证它们的产品能够为大多数客户使用。由于各个工
厂所使用的基础设备都是根据产量的不同在不同时间分别建
造的，而且这些设备的使用寿命一般都在3 0年以上，所以在
向每个工厂引入新的、统一标准的产品系列时，应该根据具
体情况使用不同的方法。
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四部分实践中的协同
对化工企业和电子企业来说，要做到在不妨碍革新的情
况下；使不同工厂生产的具有统一标准的产品保持相互替代性
是一件非常困难的事情。化工A只允许相似的工厂对生产工艺
在一个很窄的范围内进行调整，虽然这有利于保持产品的可替
代性，但是那些有可能产生重要革新成果的试验却有可能因此
无法进行。重型设备把每个零件和产品的加工过程都控制在一
个非常狭窄的窗口范围内进行变化，但是每个工厂都可以负责
生产多种产品，这样就使每个工厂都能在产品品种上有所延伸。
在重型设备、化工A和化工B这三家企业中，实现产品可替代
性的项目都是由企业的工程技术部门负责完成的。
我之所以使用“制造工程”这个概念是为了将一个工厂
内的全部工程业务都包括在内。这些工程业务不仅可以为制
造过程提供辅助支持，而且也可以使制造工程得到改进。对
制造工程进行国际化协调的三种类型的项目都是为了对产品
或生产工艺逐步进行改进。这三种类型的项目分别是：
（1） 将一个工厂在改进技术方面的经验传播给其他相似的
工厂。
（2） 将某一产品的制造任务和生产能力从一个工厂转移到
另外一个工厂。
（3） 通过改变生产同样产品或是使用同样原材料的相关工
厂的制造工艺，间接地解决另外一个工厂中出现的问题。
企业在分散于不同国家的相似工厂之间对技术改进方面
的经验进行传播的机会是非常多的。例如，化工A设在欧洲
的一间工厂通过改进技术使某种产品的制造成本降低了2 0％，
这间工厂中负责这项技术改进的制造专家几次亲临指导其他
两家工厂后，其他两家工厂的产品成本也有了相似幅度的下
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
降。电子A和重型设备经常将分散于不同地点的相似工厂的
工程师和经理们召集在一起举行会议，它们发现这种方式非
常有益于促进技术改进经验的传播。地区经理们不愿为其他
地区的利益投入资源的现象是限制这种经验传播的一个障
碍。在化工A，由于企业经理曾经在欧洲工作过，所以他们
与各个工厂中的有关人员都认识，经过他们向有关人员施压
之后，这种在经验传播上的障碍才得以排除。另外一个限制
经验传播的障碍是负责制造的工厂经理们不愿意承认自己可
以从其他工厂那里学到有用的经验。
二种类型的协调项目主要是在两个电子企业中进行
的。这两家企业将设在美国的、以生产新型、小规模产品为
主的工厂在产品和工艺上的经验，向设在远东或其他低劳动
成本地区的、以生产大规模产品为主的相似的工厂进行了转
移。在电子A和电子B，美国工厂的制造工程师负责将制造工
艺“稳定”下来（亦即达到不用每个月都进行工程调整的程
度）。一旦产品销售规模变大，美国工厂就会研究出更适合于
大规模生产的制造工艺，产品制造工作随后也将转由远东相
似的工厂来完成。曾经有一次，电子A美国“主厂”的工程
师开发出了一种适合于大规模产品生产的、具有一定自动化
程度的新工艺，为了保证这一工艺能够在远东的工厂得到有
效的应用，这些工程师随着这种新工艺向远东的转移也在远
东的工厂工作了六个月。电子B远东工厂的工程师在接受一
项新产品的生产任务之前，通常会到美国的主厂工作六个月，
在这其间，来自两个工厂的工程师会在一起共同排除所有设
备在使用中的问题，他们都对这种项目的效果感到满意。
制约这类项目发挥作用的主要障碍在于，每个海外工厂
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四部分实践中的协同
都贫于应付若干美国工厂或企业相互矛盾的需求，而且它们
难于对需要在海外生产的产品品种进行选择。例如，当一个
海外装配工厂的管理者需要在不同企业的若干产品之间进行
选择、确定生产哪一种产品时，就会出现这种问题。有些时
候一些比较新的且具有大规模生产潜力的产品在转移到海外
工厂生产以后，其价格会下降，市场需求相应地会上升。当
一个海外工厂的生产能力已经非常紧张，而又不得不在这种
产品和一种老的、大规模产品之间进行选择时，上面所说的
那种问题也会出现。在这种情况下，作为这种由若干工厂和/
或企业共用的海外工厂的管理者，不可避免地会被矛盾冲突
所困扰，并可能因此做出并非十分理想的决策。
在制造工程领域进行国际化协调的三类项目是通过对
一个工厂进行调整来解决另外一个工厂的技术问题。例如，
当电子B在美国的工厂生产一种新产品时就曾遇到过这种情
况。当电子A在设计一种新产品的时候也曾遇到类似的情况。
在这两家企业里，限制工厂之间合作的主要障碍是一种正式
的管理评价体系。在这种体系中，工厂的经理们是作为成本
中心或利润中心的主管而独立地接受评判的。两家企业的高
层经理通过暂停使用这种正式的评价和激励体系而使问题暂
时得到了解决。我预计在经常引入新产品的企业以及通过系
统技术相互联接在一起的工厂中，这些问题出现的频率比其
他企业高。
18。6使技术支持业务与制造工作相协调的项目
在制造工厂以外进行的技术支持工作对企业未来产品和
生产能力的开发起着积极的促进作用。为了使技术支持工作
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
富有成效，企业必须要使技术支持工作与制造工作相互协调
配合起来。在我所研究的企业中，对产品和工艺的设计和改
进工作进行协调的项目一直都在开展过程之中，企业的经理
们也都在为不断提高协调项目的效果而努力工作着。
许多这类协调项目所要解决的问题与在单一地点或单一
国家进行制造的企业所面对的问题完全相同。例如，化工A
和电子B都发现，一些由竞争对手开发出来的工艺技术并没
有引起自己的技术人员的注意，而且企业内部也缺少对现有
的工艺技术进行定期的系统检查的机制。在意识到这些问题
之后，两家企业都在企业的层面上建立了对工艺技术状况进
行检查的正式工作程序。另外一个并不仅局限于国际化制造
企业的问题是如何提高根据市场需要进行产品设计的速度和
质量。电子A、电子B和重型设备在解决这一问题时所采取的
方法是在设计的早期阶段就考虑到制造方面的问题，并且将
设计人员的责任一直延伸到制造阶段。它们的这种做法取得
了很好的效果。与其他许多企业相同，在它们开始使用这种
做法之后，按照市场需要进行产品设计的周期出现了下降，
从原来的七年变为了三年，同时新产品的质量也比过去有所
提高。与以前的产品相比，这些新产品在设计上更符合生产
制造的需要。正如许多在单一国家进行生产的企业所感受到
的一样，这几家企业也深刻地感受到，成熟先进的通讯系统
对于促进企业新产品的开发工作是非常重要的。
但是当样本企业开始对技术支持工作和生产制造工作进
行协调时，它们想要解决的一些彼此相互联系的问题也是那
些在单一地区或单一国家进行生产的企业所从来没有遇见过
的。这些企业的经理们认为，他们应该继续保持让多间相似
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四部分实践中的协同
的工厂制造相同产品的生产状态，而不应该将各个工厂合并
为一个大的“全球式工厂”。但是在执行这项决策的时候，
他们始终面临着一个问题，即如何把握各个工厂、各种产品
和工艺之间的相似程度并使之能够保持下去。
我在前面只是把相似的工厂简单地定义为用大致相同的
技术制造同样产品的工厂。但是在这里，我们有必要对这一
概念讲得更加具体一些。“相似”这一概念包含着非常广的
含义。在一种极端情况下，同一个企业内的各个相似的工厂
所生产的产品在品种上相互重叠，且都属于同一个产品系列，
但是各个工厂所采用的生产工艺和所要实现的业务目标却各
不相同。例如，在电子B的三个工厂中，一个工厂的主要任
务是降低成本，另一个工厂的主要任务是拓展海外市场，而
三个工厂则主要侧重于新产品开发和保持这三家工厂在技
术上的领先地位。在重型设备、化工A和化工B里，相似的工
厂既生产具有相同设计和工艺的产品，这些产品根据地区特
点稍做调整以满足各自所在地区市场的需求，同时也生产完
全相同的产品以满足全球市场的需要。在所有这些样本企业
中，相似工厂所生产的产品�