计二部分中，我们只有参考拟进入行业的特征，才能对公
司的优势加以判断。例如，制造飞机和导弹的企业在设计轻
型高强度结构方面的高超能力是一种“优势”，但因为这样
设计出的结构成本都很高，如果要把这种设计能力用于设计
工业设备，它就会成为劣势（Bell 飞机制造公司生产工业用独
轮车就是这方面的一个例子）。
为了能够同时对协同效应、优势和劣势进行分析，我们
将采用能力状态表对照比较法。为此我们将首先设计一个能
力状态表，把各职能领域与公司的各种技能分列在表格的左
边和上边，然后再对如何填写这个表格提供一个问题清单。
借助这样的表格，我们就可以相对于一些参考指标对特定的
技能和设备组合状态进行评定了。
2 。 6 。 1竞争力方格的结构
我们需要的能力状态表必须具有两个基本特性。一个是
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一部分什么是协同
通用性，这意味着它必须用对大多数企业都适用的竞争力分
类法来构造；另一个是针对性，这意味着在表中的竞争力指
标项中必须详细列出那些可以把成功企业和失败企业区别开
来的具体的技能和资源特性。换言之，我们寻求建立的是一
种在保持结构不变的条件下能够对企业加以区别的分析框
架。因为一个高度整合的制造业企业拥有最完备的能力体系，
所以我们将把这类企业作为基本参考对象。对这个通用的模
型进行简化、调整，我们就可以得到用于分析贸易、金融和
服务企业的框架。
与前面的表格相同，各种技能和资源可以按照主要的职
能领域来进行归类：
（1） 研究和开发是指创造一种商品化产品的全过程，包括
基础及应用研究、模拟板和模型的制造、工业设计和生产用
图纸的绘制工作等。生产工艺和技术的开发也包括在内。因
为市场调研与确定产品的性能价格比和市场的规模、结构有
关，所以它也包括在内。
（2） 生产运营包括原材料采购、生产的计划控制、设备安
装维修、制造的技术、质量控制、存货管理以及产品的制造
等。
（3） 市场营销的内容非常广泛，包括产品推介、广告宣传、
促销活动、销售、产品调拨（包括运输和仓储）、合同管理、
销售情况分析以及非常重要的一项工作—销售服务。
（4） 日常管理和财务包括三个方面：
a） 确定公司与外部环境关系的总体模式。这包括确定发
展战略和资源分配方式、争取多元化发展的机会、获得必要
的融资以及维护公共关系。
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2章协同与能力
b） 对各职能领域，尤其是产品定价、存货水平、生产进
度、成本费用以及其他具体的职能目标进行整体化的决策、
指导和控制。
c） 向各职能领域提供各种各样的管理服务，比如会计、
劳资关系、人员培训以及最适合于由总部来完成的工作，如
采购等。
在每个职能领域内，我们把技能和资源划分为四大类：
（1） 工具设备。
（2） 员工技能。
（3） 组织能力，其中包括专业化的组织机构，如进行大批
量生产或大型系统管理的部门，以及针对专项职能制定的标
准、规则和程序等。
（4） 管理能力，这是指基于所受过的培训、拥有的经验和
现在正在从事的工作，管理者最能胜任的工作类型。例如，
在象工具母机制造和纺织这样的行业里，适应周期性市场需
求的能力就是一种由经验积累而来的管理能力；而在政府工
程中承担繁复的主承包商工作所需要的知识和经验也是要经
过长期积累才能获得的一类管理能力。
2 。 6 。 2竞争力方格的内容
上面所讲的双层次的类别划分，可以使我们用内容更详
尽的方格来评价企业的竞争力。下面我们就开始对方格的内
容进行讨论。我们的目标是建立一个包括美国企业所需要的
各种能力的专业调查清单。但是考虑到竞争结构的多样性，
这种清单不可能穷尽所有方面的问题。因此我们将目标定位
于提供一种可以针对不同企业的具体情况进行调整的专业化
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一部分什么是协同
调查清单。下面我们将对美国经济中三类主流工业企业分别
进行讨论。这三类工业企业分别是耐用品和非耐用品的制造
者、耐用品和非耐用品的消费者、军事和空间产品及系统的
使用者。每类企业都有一个自己独特的“成功函数”，或者
说是成为胜利者所必须的能力组合。
在确定消费品的成功函数时，我们需要克服一个非常
大的困难：消费者对产品的接受程度很少是由产品可以度
量的特性决定的。最近有人提出了一个非常复杂的评价指
标体系（指标间的相互关系并不十分清晰），这些指标包括通
过广告和促销活动传达给消费者的产品在性能方面的显著
优势，产品的流行性、社会压力和人为制造的原有产品已
经过时的状态。由于消费者的接受程度对真实的产品性能
并不敏感，而且不同品牌间的形象差别也不十分明显，所
以在消费品市场中最重要的能力应是进行贸易的技能，这
包括广告宣传、产品时尚化、促销、配送和销售等技能。
由于需求对价格十分敏感，所以注重成本的工程设计理念
也是一个重要因素。
对于工业产品来说，评价指标间的相互关系相对简单一
些。影响产品接受程度的最关键因素是经济合理性，即亦产
品可以使购买者节约成本或增加收入的显著性能。价格差异
也很重要，但只有相对产品质量而言它才有意义。这个道理
十分简单，我们经常可以看到客户愿意以比较高的价格购买
一个信得过的产品。另外一个至关重要的因素则是产品的可
靠性。在工业产品领域，最重要的竞争技能包括了解客户对
产品经济合理性的需求的能力，满足客户需求的设计能力，
应用新技术生产可靠产品的能力，运用特殊工艺和制造技术
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2章协同与能力
的能力，专利保护能力，敏锐地感知客户需要和要求的能力，
以及提供快速、高效的产品服务的能力。
如果销售给军事和空间部门的产品要取得成功，它就必
须在各方面性能上比以上两种产品都要更胜一筹。此外当在
极端的环境条件下进行全面运行的时候，这些产品必须保证
不会出现任何问题。一类重要的竞争能力是把最尖端的技术
运用到产品生产上的能力。当对非常先进、复杂的系统进行
开发和制造时，组织管理能力就成为另一类关键的竞争能力。
大多数军事和空间技术企业都与一般的工业企业有一个非常
大的区别，它们经常是买设计（或许是非常粗略的设计）而不
是买已有的产品。在美国国防部（ D O D ）和国家宇航局（ N A S A ）
的项目中，这种特点就要求生产商具有一种非常特殊的推销
能力。产品设计的水平、以往完成合同的情况、在技术和科
研方面的声望、以及公司的地缘政治优势都在推销过程中发
挥着重要作用。这时推销员是工程师与客户进行沟通的桥梁，
而不再是一个单纯卖东西的人。
虽然这三类企业差别显著，但它们之间存在着相互重叠
的领域，很难划分明确的界限。许多工业产品（如零配件）在
相互竞争时所表现出的特点与消费品极其相似。象国防部和
宇航局这样的客户也要大量购买工业用产品。而规模巨大、
不断增长的非军事性的政府采购市场（包括国家级的、州级的
和市级的）在许多方面都与军用品和工业品市场具有相似之
处。
正因为如此，当填写竞争力方格的时候，我们最好不考
虑企业间的差别，而是把在设备、技能、组织和管理方面可
能存在的各种特点都详细地罗列出来。表2 … 3中所展示的就是
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一部分什么是协同
这样做的结果。我们花费了许多精力来完善和充实表中的内
容，希望每个企业都能在表中找到能够描述它的竞争力状态
的指标。但是为了对一些比较特殊的情况进行描述，企业在
实际运用这张表的时候仍然需要在其中添加一些额外的指
标。
例如，如果把这张表用于一个生产筑路设备的美国公司，
我们就必须对表格做如下调整，在“工具设备”列中增加大
跨度装配车间、大型中等精度的通用设备工具、先进的材料
实验室、运送成品设备的大型载重卡车、遍布全国的销售和
服务网络；在“员工技能”列中增加设计和生产维护要求低、
形状不规则、中等公差或大型的机器设备的能力；在“组织
能力”列中增加可完成大型、中等公差装配工作的专业车间、
强有力的销售以及现场服务；在“管理能力”列中增加与联
邦政府、州政府和市政府交往的知识、运作因受资本货物周
期性变化和联邦及州政府预算突变影响而具有周期性特点的
业务经验。
表2…3 竞争力状态表和竞争对手状态表要点清单
工具设备员工技能组织能力管理能力
日数据处理设日常管理深度多部门结构投资管理
常备财务消费者融资集权化控制
管劳资关系企业融资大型系统的管理
理员工聘用和培训计划和控制分权化控制
和会计自动化商业数据处理研究型企业
财计划资本…设备型企业
务贸易型企业
周期性企业
客户众多
客户极少
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2章协同与能力
（续）
工具设备员工技能组织能力管理能力
研特殊的实验专长领域系统开发先进技术的使用
究设备
开一般的实验超前研究产品开发：现有技术的应用
发设备工业品
检测工具使用研究消费品成本性能比优化
产品设计：工艺
工业品军用要求的满足
消费品
军用品
系统设计
工业设计：
工业品
消费品
运一般生产车大批量生产不间断生产周期性需求下运作
作间工具制造批量生产军用标准的质量
经精密机械装配专业车间严格的成本控制
营工艺设备精密机械大型、复杂产品装配严格的期限
自动化生产紧公差工作子系统集成
大跨度厂房过程操作复杂产品的控制
环境控制产品计划质量控制
采购
市仓储上门销售直接销售工业品营销
场零售网点零售分销渠道消费品贸易
营销售办公室批发零售渠道向国防部推销
销服务用办公向企业直销顾客服务机构向州、市政府推销
室向国防部销售企业服务机构
运输工具跨行业销售对国防部的产品支持
调试安装库存发放和控制
广告
产品促销
服务
合同管理
销售分析
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一部分什么是协同
2。7竞争能力状态表
上面的例子对竞争力状态表进行了部分展示。所谓竞争
力状态表实际上是用于反映一家公司主要技能和竞争力评定
结果的清单，对其中各项技能和竞争力的评定是参考具有同
样能力的其他公司的情况进行的。虽然大多数公司愿意与它
们的竞争对手进行比较，但是与其他行业中具有相同能力的
企业进行对比效果将会更好。例如在上边的例子，建造铁路
设备运输车辆的公司和进行材料加工处理的公司也要使用大
跨度的产品装配设施，因而可以被当作参照对象。在评分的
时候，一些公司喜欢简单地用优势或劣势来表示结果，另外
一些公司则把评分结果表示为出色、平均或低下，而还有一
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些公司甚至会用条形图来进行表述。
竞争力状态表是对一个公司基本状态的描述。它一般不
会有变化，只有当某些能力出现重大变化时，才需要对它进
行更新调整。因为不同行业对各项能力的侧重有所不同，所
以竞争力评价不一定就等同于优势与劣势评价。只有对一些
特定的技能和竞争力而言，竞争力状态表才是与优、劣势评
价表相同的。竞争力状态表主要对战略问题的四个不同方面
进行评价。这四个方面分别是：
（1） 内部评价。正如在8章（安索夫的《公司战略》中的
8章）中将要详细讨论的，构造战略的一个初始步骤是评价
公司在不变更现有战略的条件下实现目标的能力。为此我们
设计了竞争对手状态表来对与公司处于同一行业内的最成功
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的竞争对手所拥有的能力状态进行描述。把竞争力状态表和
竞争对手状态表叠加起来，我们就可以确定公司表现出色或
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2章协同与能力
欠缺的能力领域。相对于现有业务而言，这些能力领域就是
公司的优势或劣势所在。
（2） 外部评价。构造战略的下一个步骤是对公司所处行业
以外的其他行业进行调查以确定对公司具有吸引力的新的业
务领域。调查工作的一部分内容是评价这些行业的成长性和
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