或许你乍看之际会感到有点疑惑，这句话和上面的标题有什么关系？
关系可大了！看了下面这则案例，你自然就会明白。
美国某公司一位高级主管，由于工作严重失误给公司造成了３０００万美元的巨额损失。为此，这位主管心理非常紧张，不知道公司会怎样处理这件事。第二天，董事长把这位主管叫到办公室，通知他：
“你被调到底特律任销售主管（这是与其原职位同等重要的一个新职位）。马上收拾一下东西，准备就任吧。”
“为什么没有把我开除、降职？” 这位主管非常惊讶地问道。
“若是那样做的话，我岂不是在你身上白花了３０００万美元的学费？”董事长平静地回答说。
这出人意料的一句激励话，使这位高级主管从心理上产生了巨大动力。很显然，这位董事长的出发点是：如果给他继续工作的机会，他的进取心和才智，加之这次的经验，可能超过未受过挫折的常人。换言之，董事长想将花３０００万美元买到的经验转化为更大额度的钞票。
后来，这位高级主管果然以惊人的毅力和智慧，为该公司做出了卓著的贡献。
这说明，金无足赤，人无完人。下属出现失误后，他本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去老板的信任。因为每一个作下属的都明白，老板对他失去信任将会意味着什么。
所以，在这种时候，管理者更应该信任他。比如，你可以与他一起研究出现失误的原因，以真诚而不是以上司对下属的态度提出改进建议。如此，能有效地激励下属继续进取，使其不致因过失或错误而丧气灰心，却步不前，而是激励他把经验转化为钞票。
◆ “为什么没有把我开除、降职？” 这位主管非常惊讶地问道。
“若是那样做的话，我岂不是在你身上白花了３０００万美元的学费？”董事长平静地回答说。其言下之意是想用主管身上的经验买回损失，事实上他也真的做到了。
“我每天在工厂里实施走动式管理，因此，不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物，感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。”
上面这段话出自《追求卓越》一书。这一金科玉律说明：一个“能干的”经理人可以通过在工厂里四处走动，而比任何其他人更早知道好消息。
然而，一个“杰出的”的经理人总是比任何其他人先得到坏消息。当然了，没有人愿意听到坏消息，更没有人愿意承受坏消息，即便是惹祸者本人也总是企图遮掩事实的真相。有鉴于此，领导阶层的人必须鼓励坏消息的流动，否则，情形会变得更糟糕。
如果你认为正式、系统的沟通方式只能是从下往上，不能由上往下，那就大错特错了。你永远不要期待下属会主动把坏消息告诉你。假如真的出了问题，你的属下会在你知道之前，想方设法自行解决掉——他会把整个事情合理化，并消除自己的责任。待他向上级汇报时，很可能是“黑的”变成了“白的”。
实施漫游式管理
如果你想知道事实真相，就要开辟第二条沟通渠道——鼓励你的员工、客户，以非正式的方式告诉你坏消息。
我们不妨来看看被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王克罗克是怎样开辟第二沟通渠道的。克罗克责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。如果你要找克罗克，不要到办公室里找他，而要到店里去找。因为克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“漫游管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾有一段时间效益滑坡，面临严重亏损的危机。克罗克发现其中一个重要的原因是公司的各职能部门的经理摆官架、耍威风，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，从不走出办公室，把许多宝贵的时间浪费在抽烟和闲聊上。
于是，克罗克想出一个“奇招”，先让人将自己椅子的靠背锯掉，然后要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。一开始，大部分人都不理解克罗克的做法，但很快大家就悟出了他的一番“苦心”。这些本已习惯于躺在椅背上指手划脚的经理们纷纷走出办公室，深入基层。
坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的经营者，得到最好的企业情报的概率几乎为零。换言之，最好的企业情报绝不可能来自一篇报告或其他的二手资料，而来自于经营者与员工、客户面对面接触后的反馈。这也是为什么真正的经营专家都十分重视漫游管理的原因，他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅身先士卒，而且还严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
◆ 坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的经营者，得到最好的企业情报的概率几乎为零，换言之，最好的企业情报绝不可能来自一篇报告或其他的二手资料，而来自于经营者与员工、客户面对面接触后的反馈。
“看到这件事我就头大，实在是不想去做。”
“我怎样才能从公司繁杂的业务解脱出来，不再整天忙忙碌碌的？”
上面这两种情形是每一个管理阶层的人士都会遇到的，怎样才能有效地解决呢？
对于第一种情形：把这件事写到一张纸上，然后放到你桌旁的地板上。每当你要走到座位上时，无论你是踏过去或是跨过去，总之都必须越过这张让你烦心的纸，这自然会逼着你尽快完成这件事。
对于第二种情形：每当你想起一件必须要做的事时，就把它挑选出来记在备忘录上。这样一来，你就用不着白天黑夜地老去惦记着它，节约了你许多时间。以后利用空闲的时间将它们进行归类系统化，这又节约了你不少时间。这样你的工作和应办的事情都被整理得有条理了。请每天坚持这样做下去。
◆ 问题与解决问题的办法是同时诞生的，而且一个问题至少有３种以上的解决办法。切记，天下无难事！只要用心，皆有可能！
尽管供应商会在逢年过节时给作为经营者的你送去价格不菲的礼品，或是请你去赴最昂贵的晚宴，但是大多数的经营者对供应商的看法是：这些人太精明了，得时刻防着点。
梵士通橡胶轮公司对供应商的态度却不同。该公司的创始人哈维·法尔斯通说：“如果你时时考虑到周围和你并肩奋斗的同事，并有意识地调整自己的工作节奏，你将会发现自己的进度更为快速，发展的势头更为迅猛。在商业活动中同样也是如此。”所以，该公司所奉
行的金科玉律是“己所欲，施于人”。通过下面这个例子可以看出他们是如何运用这一金科玉律的。
一家公司的公关经理巴尔弗被炒了鱿鱼，事情闹得沸沸扬扬，满城皆知。其他公司都不愿再聘用他，所以他只得自己开了一家公司。开张一个月后，生意出奇清淡。这时巴尔弗接到了梵士通橡胶轮公司的主管伯尼斯打来的电话。伯尼斯问巴尔弗是否有时间帮他推展一个市场行销计划，并帮他们的一个活动做一些公关计划。
巴尔弗当然乐意效劳。当巴尔弗将整个计划做完后，他打电话给伯尼斯时，伯尼斯要他带着账单过去。巴尔弗觉得有点奇怪，因为大多数人都希望对方将账单邮寄过去，但巴尔弗故前炊苑剿档模颜说フ砗茫星迕飨福缓笕ゼ崴埂？/p》
伯尼斯只看了一眼账单，就打电话把秘书叫了进来，问：“请你去财务那看一下，我们是否能马上付清巴尔弗的账款。”当巴尔弗离开伯尼斯的办公室时，他已经拿到了现钱。
你见过哪个会计因为太晚付清供应商的账款而被炒鱿鱼的？显然没有！这说明几乎没人会立即付清供应商的账单，而是尽可能地延时付款，以便多生些利息。
这个故事到此还没有结束呢。后来，巴尔弗又曾为梵士通橡胶轮公司做过几次重要的企划案。随着事业的蒸蒸日上，巴尔弗变得越来越忙了，也就很少接到梵士通橡胶轮公司的电话了。突然有天电话响起来，是伯尼斯打来的，他问巴尔弗有没有时间，他有件事立刻需要人帮忙。可目前巴尔弗已忙得不可开交，实在是没时间。于是巴尔弗非常诚恳地告诉对方：
“我从来没有这么忙过，可是如果您真的需要我的帮忙，我乐意效劳，甚至我也可以介绍其他的朋友来帮忙。”
“谢谢你的好意，不过，不用了，我会自己处理的，很高兴你的生意这么好。”伯尼斯说。
随后，他们随便聊了聊，便挂断了电话。当巴尔弗挂断电话的一刹那，他突然意识到：以前自己没有业务时，他们给自己生意，并不是因为自己是一个了不起的公关高手，因为有很多人比自己做得更好。伯尼斯之所以找自己帮忙，是因为他知道自己需要这单生意，对方纯粹是在帮自己。巴尔弗被感动地哭了。
大多数公司在停止了与供应商的交易关系后，就不再与对方保持“友谊”。当巴尔弗需要别人拉一把时，梵士通橡胶轮公司伸出了援助之手，结果赢得了无价之宝——忠诚。
该公司之所以这样做，是因为体会到了一个看似简单、却很少有人真正做到的商业原则：如果你期望别人关怀你，你就要主动先去关怀别人。你可别认为这是老生常谈，如果你真能做到的话，一定会收效甚丰。看看梵士通橡胶轮公司因此得到了什么服务、怎样的声誉以及什么样的价格与交货条件吧！
他们得到最好品质的供货、最好的交货条件、最好的价格，他们被公认为全城最好的客户。当然了，这不仅因为他们付款爽快——每次货物离岸之前，供应商就会收到他们寄来的现款，这是业界少见的现象。所以，很多供应商宁愿少赚一点，只要保持与他们做生意的荣幸。
所以，无论你就职于哪行哪业，千万别把供应商当作“外人”，最好把其当作公司业务活动可依赖的伙伴。别忘了，你付款的方式也能说明你对供应商的态度。如果你能一收到账单就将款付给对方，一定能收到较好回报。
◆ 梵士通橡胶轮公司的创始人哈维·法尔斯通说：“如果你时时考虑到周围和你并肩奋斗的同事，并有意识地调整自己的工作节奏，你将会发现自己的进度更为快速，发展的势头更为迅猛。在商业活动中同样也是如此。”
企业的“企”字就是告诉人们，企业无人则止。但有了人才，并不等于就有了一切；只有做到人尽其才，才会拥有一切。那些生命力旺盛的“百年老店”，之所以能持续保持市场领先地位，就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针，并大胆启用“能人”、“贤人”，培育了一支高素质的员工队伍。
有一句商业谚语说：“死店活人开。”言下之意是说，做买卖的效益好坏在人才。一个
企业，其经营得活与不活，关键是企业决策者能否抓好经营管理，是否做到了物尽其用、人尽其才。
事实上，一个经营得好的企业，其下属部门都有一批有才干的主管人员，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲劲，这是企业管理和经营中的一个重要课题。为了解决这个问题，美国的一些大公司研究出不少方法，其中之一就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。
所以，作为企业家，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。
正像当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用，他们甚至认为：企业的成功取决于人事经理办公室。因此，从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘、录用、培训、考核、任免、奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学性管理，做到人尽其才，以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领先地位。
其实，用人之道就在于调动人的主观能动性和积极性，过去通用人事部门叫人事管理部，从名称上来看，就知道是在强调“管”。但是，单靠“管”很难激发员工的工作热情，而人事部门的职责就是开发和挖掘人的潜力，所以，现在人事部门称为人力资源部。
由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有４３％的人员的职务或职位有变动。所以，各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，事实上，他们受人事部门和业务部