绝大部分都是隐藏在冰山下面的，属于无形的资产损失，比如商誉的丧失、客户的流失、销售机会的错过、程序的颠倒、过剩的能力、过多的库存等等。如果我们把“质量漏斗”的上半部分涂黑，你会发现它是看不见的、隐性的，在财务报表里面基本上是被隐藏和忽略的，这就是所谓的“隐形工厂”现象。
原来“质量成本”实际上是看不见的，或者说，用常规的眼光和思路去看，就会出现“盲区”。大家回想一下前面讲的那家老国企的故事，所谓焊工、焊条实际上都是属于预算内的成本，而我们说的PONC实际上它是看不见的，是额外的支出，是隐藏在你的“传统的质量智慧”里了。换言之，它因为你“数量化”的质量观而已经被隐含在所谓的成本预算中了，成了一种“被预期要产生的”成本。这实际上就给我们提出了巨大的挑战，而在这种挑战里面，它需要的就是我们质量人员和财务人员的共同努力。
可以这么说吧，质量成本它不属于核算会计的范畴，它实际上属于管理会计的范畴，而目前我们许多的企业恰恰缺乏的就是管理会计的技能。如果财务部门的人，他们仅仅要求从核算会计的科目里面去分配现有的科目和所归集的数据的话，确实难度非常之大。因为核算会计实际上是在会计期间以“收付实现制”为核算基础，把所归集到的数据分配、甚至于平均分配到每个产品成本中去，而管理会计，则是需要把现有的财务数据按照业务流程把作业成本依其成本动因，分解到每个具体的活动和产品中去，这两种思维和方法是不一样的。
换句话讲，要成为管理会计，既要懂得核算会计的知识，同时更要了解你的业务的运作流程。而目前呢，我们很多企业里面缺乏这种复合型的人才。这就是为什么我们在质量总监的课程里面教每位总监，要让他们“顶天立地、左右逢源”的原因。
所谓“顶天立地”，就是一定要成为老板的伙计，帮助管理层做出质量承诺，同时，还要脚踏实地，深入业务一线；所谓“左右逢源”，实际上是要大家左手拉着人力资源的手，右手拉着财务的手。因为质量管理实际上是跟这些紧密相连的，这是一个“完整性”的质量思维。
但现实中却是另一种情况。在每一次的研讨会上，财务人员的反映基本上都是比较被动的：“很简单啊，质量部门给我数据，我就可以帮你来算。”而质量部门往往会说：“我没法给你数据啊，你们财务部门不给我框架，我没法去做出数据。”这就是企业的“质量成本”没有办法进行下去的原因。
另一种情况也是值得我们思考的。有一家很有名的软件公司，前几年一直也在抓质量，但后来质量基本上就变成了一种“裹脚布”了，变成了一种考核、一种惩罚或者是麻烦了。这就使得他们认为，不要再提质量而提快速发展，这样，就无形中已经把质量当成他们现在发展的一种束缚了。所以，你上他们的内外部网站都会发现，他们已不再提质量了。
表面来看，他们似乎已经达到了管理的最高境界了，所谓“手中无剑、心中有剑”，如今，他们已经没有质量部门了，因为他们的质量部门早已经改名换姓，叫做其他什么什么部了。而且质量人员也整个的解体后，削减得就剩下几个人了。但令人敬佩的是，就这么几个“火种”，却非常尽职尽责，确实想找到一种有效的方法，真正地在组织里提升质量，并重新树立质量部门的新地位。在他们了解了PONC的概念之后，就认为正好用它可以让高管们，尤其是老板们能够觉醒，于是，就在我们的指导下启动了一个“PONC项目”。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（20）
这个PONC项目的输出结果出来后，在和他们的管理层，尤其是和他们的最高管理者沟通的时候，你可以看出对他们的震惊是非常大的。他们万万没有想到，去掉了“质量”一词，也就相当于丢掉了一栋研发大楼！
当时，他们的最高管理者就表示要在全公司推行PONC项目。但为什么没有更快速地往下进行呢？后来我们发现，原来那些实际去执行的管理者们，他们认为我们现在不要去做这件事情了，因为做这件事就是对自己以前工作的否定。而且，我们现在身处经济危机时期，冬天已来了，我们要度过冬天，就应该慎重前行，还是等一等再说吧。最后这件事呢，也就再一次把那些将要燎原的质量火种们变成“星星之火”了。
我们发现，还有另外一类的情况也使得这件“好事”很难去做。说起来很可笑，那就是在我们国家还有一些不食人间烟火的人们，也就是航天的企业和军工的一些企业。其实他们的主管领导们都对我说过：我们现在已经有了很大的危机感，我们已经开始在讲成本了。过去那种“要致富，出事故”、“不求成本，只求成功”的思维，实际上早已成为我们发展的一种束缚，是非常有害的。
是啊，曾经有一种说法叫做“燃烧的地板”，就是要像地板烧起来一样，让每一位管理者直面真实、直面问题。我们处在一个让全球经济学家集体自抽嘴巴的年代，或被彼得斯大师称作需要“重新想象”的“激荡的年代”，然而，我们发现，长期以来国家所培养出来的一帮人却是在用“一俊遮百丑”的方式来做管理工作，而这种方式潜伏着巨大的危机，那就是“只看其乐而不见其忧”，居京都之高楼大厦也乐，居“三线”之石屋木房也乐。我们不禁要问，是进也乐，退也乐，然则何时而忧也？大家确实已经忘掉了曾经度过的“卖导弹的不如卖茶叶蛋的”时光了。
质量管理的“两张皮”：“都是月亮惹的祸”
曾经有一位将军对我说，他在思考这么一个问题：人人都说质量重要，可为什么大家还是如此回避质量呢？也许因为有些人不了解质量，可很多了解质量的人居然也不敢谈质量、回避质量，这是为什么呢？都说“质量成本”是一个很有用的质量管理工具，可是为什么还是不敢用呢？他甚至找来了几位航天的管理骨干和我们的专家们一起来研讨，说我们是不是来做一个“质量宪法”呢？显然这是一个必须思考的大问题。
不过，我也接触了不少这样的人，他们曾经在自己的原单位大张旗鼓地推动质量工作，后来被提拔到集团去负责质量管理工作的时候，却不敢谈质量了，因为害怕一谈质量就把许多事情变成了质量部门要管的事情，变成自己的事情了，这样就会为自己额外增加许多的负担和麻烦。
中石油下面有一个油田，他们具体负责质量的人也跟我说过，他也不敢谈质量了，不过还好，现在有了一个大家都在推行的“质量奖”模式，所以干脆我们来谈质量奖吧。同时他大谈“卓越绩效”，他说这样可以化解大家对于质量的误解。这实际上都是一种无可奈何之举。换句话讲，也是一种传统的思维习惯在作怪。
我们中国人表面来看是儒家，都会谈一些大的普适道理，谈一些基本的道德原则，喊一些大而无当的口号。但实际上呢，在真正地去运行的时候，他所用的方法论实际上是追求道家的灵活原则，强调的是一种兵家和阴阳家的灵活多变、随机应变。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（21）
说得更明确些，我们这种思维特点可以用“水土观”来概括。表面来讲，我们做人做事都体现出儒家为主的“土性”原则，但是当具体去做的时候，寻求的却是一种以道家为主的“水性”方法论，实际上就是一种求变、一种以柔克刚、一种寻求最小阻力的方法。所以说，也就是一种随需应变了，自然增大了它的随意性。同时也使得我们把许多“看得见”的事情就真的变成“看不见”的了，变得模糊不清了。
当我漫步在南京“总统府”旧址的时候，眼观水榭、殿堂，遥想起太平天国那波澜壮阔却昙花一现的历程——当年洪天王居然想到把西方的基督教进行中国化的改造，从而为实现他成为封建帝王的目的披上一件被改造的上帝的神秘外衣，确实具有一定的“创新性”和隐蔽性，最后也开花结果了，只不过是一个怪胎。因为一旦他们个人目的达成，就会原形毕露，毁了这么一番轰轰烈烈的大事业啊！
同样的，我们现在不也学了许许多多的西方的管理模式和实施模型吗？不也同样期望用它们来达到我们自己的目的吗？但好比当年洋务运动置办洋务一样，我们采取的方式其实还是一种官办或是“官督商办”，一旦到最后造成了恶果，就只好废弃它们。
原因很简单，因为实际上这种官办的特点，这种形成“两张皮”的特点，是一种封建官僚的个人利益和工业本身利益之间的矛盾与妥协。这种个人的利益实际上带来的是一种贪污和*，还有整个的低效率，而工业自身的利益强调的则是追求利润和资本的积累。当这两种利益产生脱节的时候，它实际上就是李泽厚先生所说的“给资本主义经济加上一副沉重的封建主义上层建筑的镣铐了”。
如此说来，我们可以说质量管理上的“两张皮”，实际上是一种资本主义经济或一种市场经济及其一种合理化的主义与小农意识、小农经济之间的一种利益冲突，这种冲突才是我们要认真去关注的，而不能掉以轻心啊。
在中国，有超过半数的人使用农历来记自己的生日。那么，农历到底是怎么一回事？阳历又是怎么一回事？为什么农历和阳历又是能够在一起的呢？这个问题，我在很多场合都提到过，往往当我这样问时，大家或是面面相觑，或是默不作声。
我又问，如果说我们再向前翻三代，最多翻四代都和土地紧密相连，你们有反对的吗？大家都说没有，别说翻三代四代，其实翻一代就可以了。是啊，在这种城市化的进程中，不要以为我们上了大学，我们读了研究生、读了博士就已经是个现代化的人了。实际上我们还是和土地紧密地相连的，我们的身上还流着小农意识的血；如果要想剪尾巴的话，我们要剪的不是资产阶级小尾巴，我们在当今社会中最大的敌人，实际上就是小农意识和民粹主义。
如果说公历是太阳历，是围着太阳来转的话，那么阴历是月亮历，是围着月亮转的；月亮和太阳显然是不一样的，站在月亮上看世界，和站在太阳上看世界，视野和眼光也是不一样的。所以，西方人的思维和东方的人的思维是一阴一阳的，而这个阴阳实际上不是对立的，更多的是一个事物的两个方面。如果从这个角度来看，我们在质量的问题上需要做的，就是应该非常清楚地认识到月亮和太阳这两种视角、两种思维和两种目的的区别，以求同存异。答案已经显而易见了——我们现在的问题原来都是“月亮惹的祸”啊！我们接下来要做的一件非常重要的事，就是如何把“看不见”的部分，比如PONC，还原成“看得见”的，如此一来，我们就会采取行动了！
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（22）
“质量意识”的背后
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抓质量与“搞运动”
当我们对质量用了各种负面的形式去评估去考核的时候，当我们对质量用各种正面的口号、运动和报告去抓的时候，显然你会发现，质量已经被变得虚无缥渺了，或者说，我们已经把质量变成了“意识化”的了。
中国航天有一个非常好的机制，叫做质量工作“双归零”制度，即“技术归零”和“管理归零”。然而在实际的运行中，“技术归零”来的是一清二白，弄不得半点虚假，而“管理归零”往往是归到最后，大家只能笼统地说“质量意识”差啊，也就不了了之了。
那么，“质量意识”又是什么呢？在许多的组织里也是这样谈质量，谈着谈着，谈到最后就说：“唉，我们员工‘质量意识’太差了。”我说：‘质量意识’差你怎么办呢？”他说：“很简单啊，交给培训中心去培训嘛！”……
有一家中国造船工业“领头羊”的企业，在与他们的高管沟通的时候，当我问到最令他们头疼的三个问题的时候，得到的答案中有两个问题是与人相关的——第一个就是员工的素质差，第二个就是员工的“质量意识”差。当时，参加讨论的人力资源部经理非常委屈，也很生气。她说：“如果在十年前这么说，我们确实没有什么好辩解的，因为我们员工的素质的确不高，质量