屈，也很生气。她说：“如果在十年前这么说，我们确实没有什么好辩解的，因为我们员工的素质的确不高，质量意识也差。但是十年过去了，我们整个的组织创造了全球的奇迹，行业的奇迹，依然还这么说，实际上就是一种推辞。换句话讲，是用了一种似是而非的语言，而且是任何时候都“对”的语言来谈这件事，这是不可容忍的。就等于把这一切都归罪于我们培训部门。培训部门本来资源有限，权力有限，而且就我们几个人。让我们几个人来为整个组织的‘质量意识’负责，这恐怕也是错误的吧！”她说得太好了，现在看来的确是这样！
那么，质量意识到底是什么呢，有一位著名的经济学家，由于对这次的经济危机的准确预测，而被誉为“危机预测先知”，他就是保罗？克鲁格曼（Paul）。这个人一直都被认为是个“乌鸦嘴”，但是他这次成功地预测到了这次经济危机，而又在2008年个人独获了诺贝尔经济学奖的全部奖金，所以，就变得更加炙手可热了，被人们称作是“经济学界的帕瓦罗蒂”。
克鲁格曼曾经说过这样的话：“我要做的其实很简单，就是要用简单的语言让纽约的出租车司机都能讨论那种严肃的经济问题。”他在《萧条经济的回归》这本书的序言中说：“其实说到底，正规经济学中的方程式和图表往往不过是用来帮助修建一座大厦的脚手架而已。”
如果真如克鲁格曼所说，我们现在的质量部门、管理部门所使用的各种质量工具、各种质量图表是一些修建大厦的脚手架，而当你将脚手架撤离之后，你还剩下什么？假如你的质量大厦还没有建立起来，拆了脚手架你还剩下什么呢？什么也没有！于是，只能是有虚无缥渺的质量意识在那里飞。所以，我们只能是用喊口号、贴标语和搞运动的方式去搞质量。这也许就是为什么只有到了“质量月”大家才会忙碌起来的原因了！而这种心态，实际上是恰恰“跑偏了”！质量意识，表面来看它是“意识”二字，似乎属于意识形态，但实际上，我们在前面反复地强调，它是脚踏实地的，实实在在的，它是用金钱来表示的。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（23）
有一次，西门子某一个事业部在中国的机构开始走马换将，董事长名叫爱华，留着非常漂亮的胡子，带着一群高管来中国上任，并在北京休整、转机。利用这段时间，我们一起开了个沟通会，看看克劳士比的方法如何能够帮助他们提升管理的质量。当时我们谈到克劳士比的四项基本原则，谈到第一项基本原则“质量是符合要求”的时候，他们认为，本来就是这样，没有什么；谈到第二项基本原则“预防系统产生质量”时，他们认为，我们必须要去做预防，这也没什么；谈到第三项基本原则“工作准则就是零缺陷”，要一丝不苟、说到做到时，他们说：“这是应该的啊！不过，听说中国的同事总是马马虎虎啊，看来还是挑战很大的！”起码在谈到这三个基本原则的时候，这些德国朋友们都是不以为然的。
是啊，和德国人来谈这些问题，谈这些被认为理所应当的或是应知应会的事情，似乎很难有什么共鸣。但是，当我们谈到质量不是虚的而是实实在在用钱来衡量的时候，而且谈到，当一个组织不能第一次把事情做对而产生的额外浪费，尤其是在制造业，这种浪费甚至高达销售额的20％～25％，在服务业更是高达运营成本的30％～40％的时候，他们那位原本悠闲地喝着咖啡，把脚翘在桌子上，身子向后仰着的年轻的财务总监马上就坐直了，然后把头伸到前面，探着头，对着投影，而且把眼镜向上推，似乎要聚焦一样地盯了一会儿，然后自言自语地说：“是这样吗？真的是这样吗？”也许就是这个夸张的动作，给我留下了非常深的印象。让我一下子就想到了克劳士比先生说过的话——“没有什么能像金钱那样引起管理者的注意”。
当然，令我非常高兴的是，他们随后就开始了试点，并将下属的一家在整个集团排名落后、赤字连连的企业STCL公司扭亏为盈，一举变成了以市场两倍的速度增长，完成了一项“不可能完成的任务”。
质量意识如何养成：宝马螺丝钉的故事
我们已经知道，质量意识绝不是一个简单的虚无缥渺的东西，那么它是什么呢？我曾经为国家“质量月”画过一本漫画叫做《零缺陷》，里面有这样的故事：
有一次我到宝马在中国的一家工厂辅导，当时他们还没有高调进入中国。他们的总经理陪着我在生产线上考察，走到生产线某一个车间的角落时，总经理说：“拐弯吧，咱们别往那边走了！”
我问：“为什么？”
他说：“哎呀，不好意思！杨老师您看，我们的工人质量意识太差啦，咱们往那边走吧。”
我说：“为什么差，我怎么没看出来啊？”
他说：“您看吧，他们把那些螺丝钉满地乱扔啊。”
我说：“螺丝钉满地乱扔，怎么啦？”
他说：“杨老师，我告诉您吧，那些螺丝啊可是宝马原装的，每个都价值十欧元啊。”
“是因为它贵啊！”我笑了。
“可不是嘛！”
我又问：“以前这螺丝是一个什么价啊？”
“哦，那是论斤来称的，很便宜。”
“这样吧，”我说，“那我给你出个注意，既然贵，你干脆就直接告诉员工，说它很贵，让他们小心点。”
他说：“我怕如果告诉他们，他们偷偷往家里拿，那可怎么办啊？”
我哈哈大笑，说道：“你放心吧，他们还不至于拿回去的。如果不信，你就试试看，按我说的做：第一、你告诉大家；第二、你要设立一个机制，谁对这些零件能够做到轻拿轻放，你就奖励谁。你试试看吧！”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（24）
果然，当这些员工知道每一个螺丝要一百多元人民币时，他们突然变得小心翼翼，轻拿轻放了。本来这件事他们就可以做到，而且现在做到了，还有奖励，还能够加分，大家何乐而不为呢？所以，没有单纯的质量意识。质量意识一定要被变成实实在在的东西，才有可能产生。
有这么一位企业的老总，每次他出差的时候，总是把许多的财物和现金交给他的秘书。无论是坐火车还是坐飞机，他自己坐下来后都可以倒头就睡，但是他的秘书可真是被他“折磨”得神经兮兮了。是啊，本来就带着这么多钱，拿着也不是，放下也不是，他哪还敢睡觉啊！
我在许多场合做过一个测试。我拿了一个塑料袋，里面放了一叠报纸，我在现场找了一个人，对他说：“来，你帮我把它拿到北京去吧。”
他说：“OK，没问题。”
然后我就问他：“你会怎么做呢？”
他说：“上火车我就随便把它放在行李架上，住酒店呢，我就随便放在那就行了。坐飞机呢，也放在行李架上吧。”
我说：“好，现在我给你一个概念，你这里可不是什么废报纸，报纸里面可是包着100万人民币，这个时候，你看你该怎么办？”
他说：“我肯定会紧紧地抱住的，恐怕要失眠了，要神经质了。我会担心别人会惦记着它呢！”
这个小对话总是能引来大家的哄堂大笑。
然后我又问大家：“请问，什么东西让他产生了两种不同的变化？是什么来决定他一开始很没有意识，突然就变得有意识了呢？”
所有人都会说：“钱！价值！”
我说：“是啊，也许我们可以这么来定义，所谓意识，实际上就是对某些事情关注的水平和程度；那么质量意识呢，它应该是基于价值或基于成本、基于金钱让我们对某些事情引起关注。一旦我们关注了它，我们一定会采取行动，如果愿意的话，你可以把它叫做质量改进行动。而各位高管们，就要创造一种制度，一种机制，创造一种氛围，让它持续地行动。这叫什么？这不就是质量管理吗？”
形成“人人会算PONC值”的氛围
我曾经在《零缺陷大道》一书里引用了汪玉春关于一汽大众推行PONC模式形成“人人心中有本帐，人人会算PONC值”氛围的案例，也在许多机构里和研讨会上为大家解析了这个案例。同时，我也把它与上海大众的案例对比着来讲，往往会给大家较深的启迪。
有一次，在他们共同的一家韩国供应商那里做“诊疗”，其间谈到一件小事。这家企业的质量部长说：“一汽大众来审核，抓住一些轻微不符合项，我们就去吃饭，然后对我们强调一定要纠正，就过去了；中国大众的来审核，也抓住一些轻微不符合项，吃完饭后，对我们强调一定要纠正，也就过去了；上海大众的来了，也抓住了一些轻微不符合项，吃完饭后，却并没有就此过去，而是不久之后再来重审。当我们问，一汽大众、中国大众都过了，你们怎么不过呢？他们的回答是，我们是上海大众，不是一汽大众，也不是中国大众！”
三家大众，处理问题的风格却是不尽相同的。显然，这与他们各自所处的环境、尤其是各自的质量文化理念不同密切相关。抛开中国大众不谈，说说另外两家大众。一汽大众实际上是由三个赫赫有名的公司结合在一起的：一汽、大众和奥迪。三大巨头、三个强势品牌走在一起，必然会出现“婚姻的磨合期”和“文化的适应期”。