。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。”他指向他的两个自愿者。“和先前的情形一样，我们全都赞成非瓶颈每小时只应生产 10件，为什么？是为了保障有效产出吗？试想想看。”“如果非瓶颈生产 15 件，或甚至 20件，这会妨碍瓶颈生产他的 10 件吗？”“那么，为什么我们那么执著，坚持不让非瓶颈每小时生产超过 10 件？非瓶颈，你愿意解释一下吗？”普曼满怀自信地说：“因为如果我生产多了，唯一的结果就是没有人要的库存愈堆愈多。”“而如果库存增多，成本会怎样？”费沙问。“上涨。”“大家看到了吧。”费沙向所有人说，“我们全都要求非瓶颈的产量要比他的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本，我们命令非瓶颈把它的局部的效率限于 50％，而实际上它是有能力达到 100％的，只是为了一个原因控制成本，这对上方的假设，带出了一个怎样的启示？”“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，废话！”他缓慢地、一字一字地总结：“我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。”他稍停片刻，然后重复：“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。”“这个我必须想一想。”李查德对自己承诺。费沙滔滔不绝地说：“所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。”“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT）都强调有效产出，虽然他们不认识这需要到如此尖锐地集中和专注；企业流程改造（Reengineering）强调重新检视基本的假设；学习型组织（learning organizaion）强调追求双赢，代替勉强的妥协。利用 TOC 所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体。”“但你们今天出席这个研讨会，不是为了听一个理论，你们想知道它的实际用途，它可以达到什么成绩。需时多久。最重要的是，怎样推行。”“我现在想和大家分享去年一段最引人入胜的经历，优妮公司是怎样把一家新买入的公司转亏为盈，在三个月内变成一个金矿，但我的第一个小时已经过去了，是用茶点的时候了，如果你们还有兴趣，20 分钟后回来。”
12 到优妮公司取经
有些人没有回来了，好吧，我（指费沙）已经吸取了教训，不再来那沉重乏味的一套了，就让我讲个故事吧，人人都爱听故事的，我想让大家分享一下我在优尼公司的重要经历。一天我被招往柏德信的办公室，他是副行政总裁，和其他副总不同，除了几个助手，无人需要向他报到，但这并不表示他不重要，起码对我来说很重要，他就是签发我的研究拨款的人。直到那天，我和他的沟通只限于备忘录来往，我蛮喜欢他的备忘录—有礼、简洁、每个都有新意。我到优尼公司差不多六个月了，这还是首次和他见面，找到他的办公室毫不困难，就在行政总裁办公室的隔壁，这可能有某些含义，但到底是什么呢？我不知道。柏德信是一个优雅、开明的人，出人意外地年轻，我猜他只有三十来岁，但这小伙子却教了我毕生难忘的一课。我们详细地谈论我上一次被委派去做研究的机构，那是一个大型配销中心，我解释他们是如何优化（optimize）他们的货车排程的，根据我的计算，他们每年最少可以节省 5 万美元，柏德信显示出浓厚的兴趣，提出很多问题，甚至细看我那漂亮的解决方案所包含的复杂数学方程时，我作为一个学识广博的教授，能在这儿指点一个主管怎样科学化地管理企业，觉得有点飘飘然。但现在想起他心底里对我真正的评价时，我不禁面红耳赤。一个教授，在一家每年生意额超过 5 亿美元的配销中心呆了几个星期，唯一的成果就是一个复杂的方法，节省的仅仅是 5 万美元。但柏德信很客气，他认为他们用得着我的专长，然后告诉我他打算怎样进行。他们即将收购一家钢铁厂，预计下星期五签署文件。一个月前，柏德信曾用两天时间对该公司作了一个粗略的分析，他提议我翌日飞往那儿做个深入地分析，然后提出建议。我喜欢这份差事，我对钢铁业了如指掌，曾写过四篇关于这个题目的论文。但当他提议在公司收购后那个周末和我会合，并比较彼此的分析时，我便没有那么欣喜了，我正想提出疑问：用剩
下的仅仅是天时间实在不可能进行一个像样的分析，况且，你不能拿一分粗略的分析和一分专业的相比，但我最后还是决定不说为妙，于是我便动身了。他们已经在那儿等着我，我拼命工作，白天访问员工，夜里猛啃数亿吨计的报告，尝试从收集得来的一大堆一大堆数据中理出个头绪来。起初我有被淹没的感觉，渐渐地，景象开始展现，和其他钢铁厂一样，这家公司正在严重亏损。竞争这么激烈，而钢铁价格又这么低廉，这是不出所料的。客户的评语还不算太差，如果明白到他们通常喜欢对供应商诸多挑剔的话。完工时间和准时付货的表现都不比竞争对手差，当然价格亦然，品质就稍为高了一点。生产技术是先进的，除了切割钢板的切割机外，多数设备更是顶尖的，那台切割机实在差劲，缓慢而且浪费物料，必须替换，我计算过了，回本期只需三年多。库存是一个问题，在偌大的货场上，钢板堆积如山，因为存放不当，大批已经生锈，我花了大量时间寻找应付方法，但那绝不容易，每个人都在责备其他人，最后，我发现，他们用来策划整个复杂运作过程的，竟然是一台落伍的电脑，你相信吗？他们在熔铁炉、轧钢机、表层加工机投入大量金钱，但用的依然是 20 世纪 70 年代的电脑软件。这些钢铁佬，真叫我摸不着头脑。原来是另一个问题，不是原料本身，而是他们付出的钱，我认为他们必须改变他们的采购程序，我花了很多时间进行分析，优化了他们的系统，并已经准备好向柏德信显示，怎样可以在采购部削减三名员工而仍然可以处理同样数量的原料，并节省大量的钱，每年起码 100 万美元，甚至 150 万美元。星期五，他们签了收购协议，我预计柏德信会在星期六早上到达，我已经准备好见他，但后来他来电说他必须处理一些急事，星期天下午才能到达，我于是用那些时间去润饰我的数据。星期天晚上七点，当我还在酒店大堂假装品尝茶点时，他来了，他要我到他的套房见他，我急于向他展示我的发现，并借此炫耀一番。所以，我从房间中带来文件，认为是分钟已经足够让他震惊，便敲他的房门。他不想看我的文件，一开口便问：“公司的制约因素是什么？”我在优尼公司呆得够久了，早已预料到有此一问，我当然是准备好了的，我教给他一张制约因素清单，有 26 个之多，他粗略看了，这类行政人员阅读速度通常都很高，然后他叹息，把清单放在一旁，我不觉得奇怪，面对这么长的一系列头痛问题，你也会叹息。然后他问我，根据我的分析，公司要转亏为盈，需要多少时间，我还未有答案，情急之下，我回答说这要视市场上钢铁价格的走势。“就假设价格维持在现有水平。”他说。以我的看法，在现有的价格下，这家公司永远不可能赚钱，但对着一个刚买入它的人，你又怎样开口呢？我记起一个笑话，有人承诺三年之内教会一只狗阅读，他其实是希望三年之内，狗或它的主人会死掉，了解到钢铁价格是经常波动的，我坚定地说：“两年。”谢天谢地，他没有要求我证明。他反而问我需要投入多少钱，对此我已经有了一个详尽而准确的答案，他还拒绝看我的报告，只想知道盈利有多少，我感到厌烦，但他是签发我的支票的人，我唯有告诉他：2234。3 万美元。“嗯。”这就是他唯一的回应，而然后……然后他只说司机在翌日上午七点回来接我们，他送我到房门口。第二天早上，他们已经在偌大的会议室等着我们，所有高级经理都在，大约 20 人，我们握握手，然后柏德信宣布会议开始。他告诉他们，他对钢铁业只是一知半解，对具体运作更是不用提了，他要求他们帮助他更好地了解，因为他知道得愈多，向他们发出的愚蠢指令便愈少。他令所有人毫不怀疑他是有决心做出某些重要决策的。然后他说他已经看过他们所有财务报告，但那些报告一点都没有说明他们实际上是怎样经营这家公司的。他知道，长期以来，“每小时吨数”是钢铁业的主要运作衡量项目，然后他问到底他们是不是认为在监视每小时吨数方面，他们已经做得很充分。他们认为已经够充分，然后花大概半个小时详细解释他们的做法：在工作站的层次、部门的层次和厂的层次，他们解释了数据是怎样收集及处理的，并介绍由此而制成的报表和每个更次的每小时吨数图解，接着下来是每天、每周、每月、每季、每年。在整个解释过程中，柏德信的反应很开明和宽容。他们的解释都完结后，他同意他们已经在监察每小时吨数方面做得很充分。他要我评论，我说我得到的印象很深刻，又说我现在才知道什么是主要衡量项目。柏德信沉默了一会，其他人亦然，最后他说他确信他们在衡量每小时吨数方面做的工作已经很充分，他要问的事，他们应该衡量这个吗？这个衡量项目是人尽皆知的，在他们的世界，即钢铁的世界，每小时吨数是他们视野所及中一条最重要支柱，竟然有人敢质疑？他们需要好一段时间才能搞清楚究竟他在问什么。
洪水般的大量理由冲向柏德信，要他明白每小时吨数是必需的。必须指出，在我看来，很多理由似乎都在说：“必须监察它，因为我们向来都是这样做的。”柏德信小心聆听，甚至他们互相争论起来，他也不干涉。最后，当他们平静下来后，他提醒他们，制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利公司整体的事。他们必须同意。这时候，费沙放出一张投影胶片。我知道从投射出来的影像阅读是很困难的，所以现在由我读给你们听，正如当天柏德信一样。（图 12…1）
柏德信由下方开始，在钢铁业，评核每个部门的表现，是根据每小时他们能处理多少吨钢铁，“每小时吨数是钢铁业最主要的运作衡量项目”，即第 500 号方格。然后他引述一句名言：“告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事。”他很容易地得到他们认同，那就是“绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的”，即 510。然后他得出结论：在钢铁业，我们必然会发现“各部门试图增大每小时吨数上的表现”，即 515。毫不犹豫地，他们认同了。515 会带出什么后果呢？当独自存在时，它可能是有道理的，但和业界其他现象拼凑在一起时，那就未必了，例如“在大多数部门，有些产品每顿所需要的处理时间比其他的短”，即 520，例如，在轧钢部，你把火红的钢压成十吨两
英寸厚的钢板，需时远较十吨半英寸厚的钢板短，结果必然是“为了增大每小时吨数上的表现，各部门优先处理需时较短的产品，需时长的被拖延”，即 540，你们可以想象得到这会导致什么后果，快的产品库存过高，而慢的产品却缺货。他们详细地讨论，争论这到底造成了多大的损害。一些人试图贬低问题的严重性，柏德信不和他们争论，没有必要这样做，因为有其他经理代劳，他们引用一些数字来证实，那些数字并不是闹着玩的，一切都以百万美元计，我觉得当中有些描述到十分好笑，如果你们像我一样，有扭曲的幽默感的话。当他们静下来后，柏德信继续指出：在钢铁业，转换（setup）时间在每个部门所占的比例相当大。二十年前，二十四小时的转换时间相当普遍，今天，由于新科技，大多数转换都在三至五个小时之内，这依然相当长。大家都知道，“进行中每多一次转换，每小时吨数便降低一些”，即 530。当你正进行转换时，你什么也没有生产出来，柏德信问他们每进行一次四小时的转换之后，他们会运作多久？共识是最少一整个更次，通常还会更长的多，而如果没有足够的订单呢？经过以上逻辑推演后，无人再争议以下结论，即“为了增大每小时吨数，各部门将订单抽调，已达到较大的批量”，即550。他们又进行另一轮讨论，尝试计算着行动所必�