大每小时吨数，各部门将订单抽调，已达到较大的批量”，即550。他们又进行另一轮讨论，尝试计算着行动所必然会引起的后果，例如库存不必要的增高、不可靠的交货期表现等。对一个部门来说，最坏的情况是闲着不开工，“在空闲的时间，每小时吨数是零”，即 525。这样大家就不会奇怪“为了增大每小时吨数，就算市场中期和短期内对产品都没有需求，各部门宁愿继续生产，然后存仓”，即 545，库存肯定遭殃了。当时，我还以为我终于明白为什么他们的库存会堆积如山，以及为什么他们声称可以在七个星期内交货，而事实上只有六成订单能够做得到，但我想错了，真正的杀手还未出场。基本工业（钢铁业是其中之一）的特点是产品在生产流程每个阶段都会遇到分枝点，例如，在轧钢部，他们有一种钢铁生产出很多不同钢板，厚度各不同，一旦你出了一块两英寸厚钢板，后来想把它变为一英寸，已经太迟了，钢铁已经冷却了，且各部门亦有相似情况，如果你已经把钢板切割成 70 英寸宽，你就不可能事后把它改为 80 英寸，总而言之，“在钢铁业，产品生产过程中有很多分枝点”，即 560。现在把这个和 540、545、550 所表述的事实合并起来，你得出什么来？你得到的就是“为了增大每小时吨数，各部门采取一些能导致‘偷物料’现象的行动”，即 570。不要误会，这不是说有人偷偷地把 5 吨钢铁放进口袋里带回家，但实际情况比这个还要糟得多。例如，我们为两个客户处理一下订单：60 英寸宽的钢板 10 吨，70 英寸宽的钢板亦是 10 吨，切割部门所需的转换时间是大约 3 个小时，切割 10 吨钢铁所需的时间当然比 20 吨的短，他们试图在转换后起码运作一整个更次，大家料到会发生什么事情吗？他们把全部 20 吨钢铁都切割成同一宽度，然后大叫大嚷，投诉没有得到其余一张订单所需的物料。你们可以想象，这必然会导致部门之间互相指责，更不必说我们多了一个极不满意的客户，以及有一大堆没有人要的钢板了。柏德信引领他们对产生的不良效应进行预估，他们预估各方面的影响，包括营业额的损失、过多的库存、成本的浪费、过长的交货期表现，以及同样重要的，部门之间因争吵而浪费的时间，总数是惊人的。然后他问大家有没有其他问题，接着下来的三个小时，我上了一个关于怎样处理投诉的课，柏德信不拒绝或排除他们提出的任何问题，就算其中有些我看来是可怜的借口而已。他要他们为每个问题计算负面影响，然后引领他们探讨其中有多少影响是源于他图中所指出过的事项，他不断地称呼这个图为“现况图”（Current Reality Tree），即每小时吨数所导致的各个不良效应的逻辑表述。真奇妙，例如，他们责怪供应商交货不准时，柏德信令他们了解到，如果他们没有制造了那么多多余的库存，他们就可以由地方存放较多原料，供应商交货不准时就不会成为一个严重问题。又例如，关于客户在最后一分钟改变主意的问题，询问之下，才知道“最后一分钟”其实是指交货前四个星期，如果完工时间可以大大缩短，那么这个亦不成问题，因为在客户有机会改变主意之前，货已经到手了。扼要地说，他们同意，除了一些严重性根本很低的问题外，现行的混乱运作环境令所有其他问题恶化。他们达到一个真正的共识，那就是核心问题，即公司的制约因素在于他们采用了每小时吨数作为最主要的运作衡量项目。柏德信指出这其实是大好消息，对，大好消息，因为他们所有竞争对手亦受到统一核心问题困扰，纠正它，就会为公司带来极大优势。正如我一样，你们大概正在问自己：为什么钢铁业会选择这么差劲的、杀伤力这么大的衡量项目？答案在于：正如所有其他业界，他们的系统是基于成本世界，大家还记得成本世界的基本假设吗？“所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法”，如果你们相信这个假设，就必然会选择每小时吨数这一类衡量项目。现在你们更为明白为什么 TOC 宣称现在许多企业的核心问题（即制约因素）在于：很多管理系统都持一个信念，以为成本世界的假设是正确的。你们可以想象，当我想起前一晚我交给柏德信的一张有 26 个制约因素的清单，我感到多尴尬，现在我知道为什么
他不详细看了，一旦你们了解 TOC，就会了解到，实际上没有任何系统有那么多制约因素的，这么混乱的系统，老早就垮台了，现实世界中的系统只有一个，最多两个制约因素。我亦明白我没有工具去找出制约因素，这也难怪，这是我第一次看到一个有分量的分析，那就是现况图。我曾经说过，在我眼中，TOC 的最大贡献是它介绍的一套研究方法，现在你们大概明白原因何在。TOC 思维方法中的“冲突图”，引发了我工作上的一场革命，TOC思维方法在多方面和我们传统的方法背道而驰。将一个问题表达成两个必需条件之间的冲突，我觉得很有意思，但我一向习以为常的做法是寻找妥协，在学术界，我们不称之为妥协，我们称之为优化（optimize），我的论文有四分之三都是关于某些优化模式的，你们试想象：发掘问题背后的假设，不寻求妥协，就可以找到优胜得多的解决方案。要我接受这个新的做法实在不容易。TOC 因与果思维方法中的现况土，促使我的宏观视野再做转移，自从与柏德信共事后，我不再在问题的表达上打滚了。我曾经花了十天时间见所有人，得出的决策性结论就是这个企业永远不可能赚钱，除非钢铁价格大幅上升。但突然来了个柏德信，在一个月内，对，在一个月内，他令公司赚钱了。一个月后，他进攻下一个制约因素，即他们的营销策略。而今天，这家公司的人员仍然是旧班子，没有工人被裁，没有经理下马，没有一件设备是新买的，而这家钢铁厂如今是一个金矿。嗯，这就是我的故事，时间到了，如果你们有任何问题……他们抓住他足足一小时。
13 三进三出
大部分学生已经就座，令我（指李查德）惊讶的是，我的桌子竟然几乎空空如也。我真得很恼，他们总应该认真点吧，当天我布置作业时，他们讨价还价，要我多给一点时间，多得了两星期宽限后，还是只有一人交的出报告，此中必有原因，在我大发雷霆之前，还是先弄清楚好。我平静地说：“今天的主题是，到底项目各步骤加进了多少安全时间，你们理应访问了有关人士，找出答案，然后向我呈交报告。但是，今天……”他们面面相觑，看看书桌，看看窗外，就是不望向我。“我们的访问一无所获。”泰德高声说。“怎会呢？”我实在很诧异。“因为人们不喜欢披露加进了多少安全时间。”“你催逼一下了吗？”“当然催逼了。”他苦恼地说，“那时我的错，我因此而激怒了那些领班。”他板着脸说：“相信我，这些人绝不好惹。”“谁的运气比他好？”我问，没有人回应。“查礼，你呢？”我问。他笑着说：“如果你是指我有没有受到威吓的话，倒没有，但我亦没有得到什么实质答案，他们要么是东拉西扯，要么是假装失忆，无论怎样，没有人承认曾经在预估报告中加进安全时间，当我提及 200％的安全时间时，他们捧腹笑个不停。”“他们当然会。”我说，“你俩的做法全错了，知道犯了什么错误吗？”“如果我知道，就不会犯了吧。”泰德不大接受批评。他说得没错。我布置作业时，应该给他们更明确的指示。“询问人们加进了多少安全时间是没有意义的，因为他们确信自己的预估时间是老老实实的，绝对没有夸大。”我解释。“问题是何谓‘老老实实’，记得当天我们细看几率分布之前，马可的立场是怎样的吗？还记得当他看见中间值的线和那条 80％线相隔那么远时，那惊愕的模样吗？”“那么，我们应该怎么办？”泰德开门见山，大概盘问领班就像打翻了蜂巢，阵阵刺痛仍在心头。“你应该问问员工在预估时间内完成任务的机会有多少。”我回答。“就是这样吗？”“是的，我们可以把数字演绎，80％的机会相当于 200％的安全时间，有时候还更多。还记得几率分布图的形状吗？不去定因素愈大，安全时间就愈长。”查礼说：“如果你要的就是这些，我倒有发现。”“说来听听。”“在我进行的查询中，有一件事很明显。”然后他作出以下结论，“预估时间很大程度上受程序编制员上一次延误
影响。”众人哄笑，他们也注意到这现象。查礼继续说：“我认为，要电脑程序编制员预估自己准时完成工作的几率，是没有多大意义的，他们永远不认有九成机会，甚至八成也不说，因为能够准时完工的程序编制员尚未降临世上。让我告诉你，没有任何人会像老练的程序编制员那样，加安全时间加得如此猖狂。”我对程序编制员认识不深，于是问：“为什么？”“那很明显，否则他们便没有时间沉迷于一些没有人要的花哨电脑玩意，如果你不紧紧地监督着，他们永远不会完工，总是不断有玩意儿要加到你的软件中去。”幸好有查礼，教室的气氛再度活跃起来了，连泰德也不再那么气鼓鼓了。“我提问的方法不对。”他说，“但根据我的经验，我可以告诉你答案将会是什么。”“是什么？”“每个领班都会说‘如果’万事俱备，那么要准时完成他负责的部分并不困难，他们通常不以几率表达，但大概也指九成以上机会。”现在大家知道应该怎么做了，更多人起来描述自己的个案，内容五花八门，但帮助不大。我不大高兴，我问全班：“谁有更深刻的经历？”“我。”马可说，“我们的确曾极力要求人们做出评估，甚至准备了一份问卷，就加插在我们的报告中，从中你可以见到，除了一个患了恐惧症的人外，绝大部分人都认为有高于八成机会可以如期完工。”“那是有附带条件的。”露芙补充说，“几乎所有人都强调他们的答案是基于两个假设：他们不被其他人连累而导致延误，以及在同一时间没有太多其它工作要他们分心。”“这倒合情理。”我说，“那么，你们认为结论是什么？”然后我自己提出解答：“我们预期，人们提出的预估完工时间，是远远超过一半机会办得到的，这点你们已经证实了；同时我们亦预期，人们不知道这里所指的超过一半机会到底代表多少安全时间，这点你们也证实了，这基本上总结了你们调查所得。”“还有遗漏。”佛列平和地说，“马可、露芙和我有其他发现，我们发觉五加五等于十三。”“什么？”“这很普遍。”马可说。“五加五等于十三，这现象很普遍？”我重复。“开什么玩笑？”露芙解释：“每当步骤由多个任务组成，而各任务由不同的人负责，项目负责人便会要求每人做出各自的完工时间预估，加起来后，他会再加进自己的安全时间。”佛烈继续说：“因此，如果一个人预估他的任务需时五天，下一个任务亦需时五天，项目负责人会说总共需时十三天。”“我明白了。”“这是普遍做法。”泰德也证实。白赖仁插嘴：“有时候，项目会涉及几个管理层，每层也再加上安全时间。”这现象我闻所未闻，但考虑到人类本性，这倒也合理，所有我读过的教科书却从未提及这些。“你们的公司也是这样吗？”我问全班。很多人都说是。“还有一点。”佛烈补充说，“在我们公司，最高管理层通常会不满意项目完工时间的最终预估，他们要快一点看到成果，所以，在半数个案中，当所有预估都收齐后，他们会要求削减项目所需时间，例如两成，这整体上的削减当然影响所有人，每个人都要因此削去两成，现在，大家对这个做法已经习以为常了，于是一开始便把预估加大了两成半。”很多人点头同意，看来这现象不止佛烈的公司。“还有更多好消息吗？”没有了。“让我们总结。”我说，“就我们所见，安全时间会经由三条途径加插入项目内，影响几乎所有步骤地完工时间。”“第一，预估时间是根据以往惨痛经历来制定，即分布曲线的最末端。”“第二，涉及管理层愈多，完工时间预估会愈长，因为每层都会加进各自的安全因素。”“第三，预料到高层会削减整体完工时间，个人预先加大安全时间以自保。”“把这些通通加起来，安全时间必然占项目预估完工时间的绝大部分。”接着我问：“你们发现什么不对劲吗？”
查礼领悟得很快：“如果我们的预估已包括了那么多安全时间，为什么那么多项�