我们真正能做的事情只有一个，那就是从过去的事情中得到教训和经验。所以，我认为工作情况评估表应该主要着眼于未来。“这是现在的状况，但是现在的问题是下一步我们打算怎么做。”一张理想的工作情况评估表很有可能应该反过来，把50％的内容用来讨论在发展领域方面、在新工作的分配方面、在改变工作内容方面打算怎么去做，以及采取什么措施改变员工现在的职责和权力。管理者的主要目的难道不是让事情变得越来越好吗？因此管理者如何帮助员工在今后获得进步应该成为工作情况评估的中心所在。如果我们能多花些时间思考这个问题，我相信我们的企业将变得更有钱，也更成功。
员工们不能改变过去。他们在过去也许是个失败者，他们过去的工作表现可能乏善可陈。但是即使你后来做出了评价，证明就是如此，又能怎样呢？员工在过去的工作表现仍然仅仅是历史，一个凝固不变的事实。你现在会因此而获得更大的市场份额吗？在保证成本的基础上你获得了更多的利润、更高的生产率、更好的团队合作吗？我表示怀疑。让我们的工作情况审查表着眼于工作表现而不是个性问题，让我们的工作情况审查表着眼于未来而不是过去，让我们的工作情况审查表着眼于合法性、具体化以及其他相关问题而不是主观想法的堆砌。让我们铭记：表格本身并没有魔力，只有员工和管理者的共同努力才能创造美好的未来。
第三部分：积极预防八步法本章小结
毫无疑问的是：现存的工作情况评估制度在公司内部几乎受到普遍的厌恶。管理者对工作情况评估制度的反应轻则逃避这项工作，重则直接表明敌意。管理者们提供了又长又具体又令人信服的理由清单，以此来证明他们对工作情况评估制度的厌恶是有道理的。
而另一方面，管理者也列出了一串为什么需要去做某种工作情况评估的原因。这些原因表明管理者的争论不是针对工作情况评估这个想法本身，而是针对目前公司中常见的工作情况评估制度基本无效的事实。这些制度中有好些制度不仅是无用而且是非常糟糕，事实上，它破坏了员工与管理者之间的工作关系，使公司面临涉讼的危险境地。
合法性和正当性问题关系到现在的工作情况评估制度和可能提出的其他新制度。基本上，从合法性上讲，评估制度不得对任何受到法律保护的群体产生不利影响。如果决定要产生不利影响，那么这个制度一定要证明其正当性，也就是说，产生不利影响的规定必须有与工作需要相关的合法正当的理由。
从合法性和有效性的角度考虑（不论管理层能否接受），现存的工作情况评估制度都不符合要求。
最好的替代方式是通过让员工进行自我评估的方法来实施工作情况评价。据观察发现，有90％的员工在自我评估中是对自己进行客观的评价或是给出了一个对自己过分严厉的评价。剩下的10％的员工给出了一个比管理者想要给予自己的更高的评价。这10％中约有一半是很真诚地高估了自己，犯了个错误，并且最终很得当地接受了管理者积极肯定的重新评价。另5％则被看作是刚愎自用，坚持自我膨胀的看法，拒绝接受管理者对他们工作情况评价的修改意见。
通过这种把工作情况评估部分交由员工来完成的方式，不仅能平息管理者几乎所有对现在工作情况评估制度的抱怨，而且自我评估制度在法庭上也更能站得住脚。
在工作情况评估制度获得新生之后，管理者们必须忽略设计表格中不重要的细节，抛弃诸如“热情”和“个性”这样难以明了的评价，着眼于未来，注重参与性的方式，这样就将产生好的效果。
在下一章，我们将把注意力转移到第二种工作情况审查的主要方法上，我把这种方法称作“执行计划”。
第四部分：但是我喜欢执行计划职位聚焦
工作计划是一个比工作情况评估更为有效的制度。它是依照目标制度进行的一项管理，但是这项管理没有设计糟糕的目标管理制度中常见的大量额外的案头工作和其他无用的实践工作。对于经理而言，工作计划是有力而实用的工具，它同时理想地适用于防止问题员工的出现和引导、控制员工的出轨行为。
这个制度以两张表格为基础，一张表格是设定工作计划，另一张表格是审查执行状况并制定下一步的发展计划（这两种表格的样图分别在本书第78页至79页和第82页到第83页）。一些公司使用这种方式代替单独的评估方法；另一些公司则根据一张正式的工作情况评估表去概括出每季度的执行计划。当你审查这些表格时，它们的用途将会变得一目了然。尽管这些表格不是对所有人都奏效，但是它们对于专家、技术人员和管理人员的监督审查能起到非常好的作用。这些表格和相关的文本已发展成为名为“综合管理制度”项目（Integrated Management System，简称为MANSYSMANSYS：1986 by DrVClayton Sherman；Management House；Inc；Inverness；Illinois；USA美国，伊利诺伊斯州，因弗内斯，管理之家公司，V克莱顿·谢尔曼博士版权所有，1986年。）的一个组成部分。
第一部分：工作计划和具体说明表
工作计划和具体说明的表格旨在准确地描述每一个岗位所有的工作内容和执行一个明确规定定期工作任务量的季度工作计划，正如彼得·德鲁克译者注：彼得·德鲁克（Peter Drucker），美国著名的管理专家，被誉为现代管理学的奠基人。所说的：“一个人如果不受制于自己的目标，那就没什么能控制他的了。”
这种表格由单位的同事（下属）填写，由经理负责审查。然后在联席会议上，对不同的意见进行协商和处理。准备时间的长短将视工作而定，但表格通常要花费同事一两个小时去完成。在第一轮工作循环里，就通常情况而言，经理审查每个同事（下属）表格的时间平均需要30到60分钟，以后时间会慢慢减少。
当一个同事是一名管理人员、专家或者是技术人员时，表格似乎是最合适、最奏效的。对于那些高度例行公事的工作或有大量循环任务的工作，例如秘书，表格用起来就不太合适。然而，应当指出，文书工作的实践经验表明这样一点：这种方式管理下的大量小时工和文秘都会非常有工作热情。关于谁应该适用综合管理制度的问题，一般的运用规则很可能需要考虑个人的兴趣和能力，所以鼓励存在例外。用这个表格进行试验，直到管理人员发现怎样才能使表格最好地符合他所在部门的需要。这种试验是个不错的办法。
表格指南
读者应参照工作计划表和具体的表格说明，阅读以下详细说明：
A职位聚焦
职位聚焦旨在清楚认明某项特定工作所要达到的主要目的或者结果。许多工作描述变成对各种工作任务和职责的冗长叙述，而不是一份实际工作内容的具体说明。
关键作用/责任。某些薪酬制度，例如海氏薪酬制度，在他们关于职位描述的结尾还包括了一张列有四到八个“主要责任”的清单。如果你的公司正在对负有主要责任的重要工作职位进行描述，其中可以加入标题为“关键作用/责任”的专栏。如果这个专栏的内容还没有确定，那么下面综合管理制度中主要绩效范围的内容就应纳入其中。
如下是七项主要绩效范围，这些绩效范围与每位经理的工作有关，并且在很大程度上与许多专业和技术性职位有关。
□ 客户满意度。这些客户或是个体消费者或是团体消费者，他们是该职位的直接服务对象。在一些情况下，他们可能是公司外付钱的顾客；有些情况下，比如在人事部门里，顾客可能是其他部门的经理和职员。发现顾客们需要什么，如何满足他们的需要，是一个关键的问题。
□ 经济健康。几乎每个工作都有一个可度量的经济效果：销售量、费用控制或是收益率。公司经济活力的源泉与每位经理息息相关。
□ 革新。在一个追求变化、充满活力的商业环境中，寻找到一个更新更好的办事方式是绝对必要的。经理抱怨员工常常不能提出新观点或建议是最常见不过的事情了。综合管理制度清晰地阐明，革新应作为员工工作的一项关键作用或责任。
□ 质量。产品或服务的质量是厂家和消费者共同关注的问题。市场不想要垃圾。如何保持或提高质量水平是一个实质性的绩效问题。
□ 生产率。用现有的资源生产出尽可能多的产品是大多数工作力图要达到的一个目标。提高规模效益或改善工作流程是一个关键性的手段。
□ 人员的成长。为我们员工的成长和我们自身的成长做出贡献是许多工作要达到的主要结果，也是对所有管理人员的主要要求。
□ 公司的氛围。要想提高员工对于公司的“归属感和认同感”，工作氛围或公司文化塑造一直是十分必要的。
如果工作描述或上述所列主要绩效范围未充分说明工作焦点，那么这个执行计划将通过帮助经理彻底思考设置这份工作的理由来实现它的第一项作用。
重要性。职位聚焦的第二栏要求给一个职位的每一项主要责任注上用百分比表示的重要性指数。一次报关工作重要性可能是10％，另一项工作可能是25％，而再另外一项工作可能是40％。
图２两种看法（员工对自己工作的看法与经理对员工工作的看法）的对比通用电气公司所做的研究发现，少于一半的管理人员和其下属职员对工作的看法有50％的相同处。在图2中，位置较上的方框表示下属所描绘的工执行计划：工作计划和具体说明
MANSYS：综合管理体系A职位聚焦B工作计划主要功能/责任
（何种工作职位？）重要性
（百分比％？）计划/目标
（打算做什么？）MCMLXXXVI Beta Croup；Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman；由AMA Books转交；135 W。
50th St。；New York； N。Y。10020。员工主题
经理日期优先要
考虑的工作
（A…B…C）权力
（A…B…C）时间表开始审查完成执行的结果/标准
（任何评定结果）作内容。然而，经理认为下属应当完成与员工的意见不太相同的工作，图中用位置较低的方框表示。两个表格重叠的地方是同意和达成共识的部分。在这些地方，员工正在做经理认为他/她应该做的事情。
但是员工也会做一些他认为应当做的但却不符合经理愿望的工作。经理搞不懂他为什么会做这些事情，而不是按他所设想的行事。每位经理对员工工作的预料都是，如果不加强管理，员工就会走进死胡同，白费力气做无用功，员工就不能完成期望的工作，最终导致经理和下属的关系陷入僵局甚至产生冲突。因此，执行计划的第一大作用，就是让双方在什么是员工有责任完成的工作以及应当投入多少时间和精力完成这份工作的问题上达成协议。
第四部分：但是我喜欢执行计划工作计划
B工作计划
执行计划项目的“工作计划”部分旨在列明当前季度中需要完成的具体项目或任务。在根据实际工作需要制作填写完这个表格之后，经验告诉我们，应当每90天与员工坐下来几次，进行一些交流和指导，然后再制定出一个具体的工作计划；这样就能收到最好的效果。
计划/目标。从技术上来讲，该栏下每个条目的空间都可扩大到需要的那么大。为了列明与某个特定职位的功能/责任相关的计划目标，可以设置不止一个文本框。一般来说，对计划的陈述应当简洁，无需过分详细，但仍应足够具体，能够辨明将要完成的工作是什么。
优先考虑的事情。该栏要求经理与员工之间就一个特别的工作任务应当给予多大程度的优先考虑达成一致意见。优先考虑的工作的代码是：
A=立刻予以考虑的工作。要么是由于工作重要或者是由于工作紧急，需要予以高度优先考虑的工作。
B=予以一般性优先考虑的工作。重要性一般的工作。
C=优先性最低的工作。只有完成了A、B两