２从星期一到星期五，早上８点到下午４点半，你必须保证自己都在办公室里工作，绝不允许在正常时间之前就把电话转为电脑代人接听服务状态。
３你必须设法改善与办公室中其他同事的人际关系，减少与他们之间的摩擦。
在最后警告期内的任何时刻，如果有任何违反本次警告要求的情况出现，你将有可能被解雇。如果你在遵守这些警告的要求方面遇到了困难，或是有意外事件发生，请及时与我取得联系以便说明情况。
警告期将于结束，管理人员将评估你在此期间的工作表现并与你进行讨论。同时，你是否将遵守警告中的要求和在工作中取得的进步也将得到考察。此外，对于你未来情况的建议也将同时提出。
员工签字日期总经理签字
经理签字日期
员工、经理的意见：
训诫效果核查表（经理使用）
实施处分之前请务必按照本表的要求进行核查员工姓名：参加工作时间：
事件：（对所发生事件以及其他相关情况的准确描述务必要客观，不要掺杂任何主观看法）
你想纠正什么行为？
背景信息：
员工是否有机会从他/她的角度出发来阐述事情经过？
你是否和员工进行了私人谈话？
员工是否了解有关的政策、程序或者实践？
有关的政策、程序或者实践是否以书面的形式公布过？
是否就这些有关的政策、程序或者实践对员工进行了宣传、教育和交流？
有关的政策、程序或者实践是否还具有有效性？
有关的政策、程序或者实践已生效多长时间？
有关的政策、程序或者实践是否已被公平地执行和贯彻？
在遇到类似的情况时，公司采取了什么措施？
是否只有一个员工因为这种违纪行为被单独地挑出来？
是否遗漏了与这次违纪行为有关的其他证据？
这名员工是否已经受到了事先警告？
在这次事件发生之前，对这名员工采取了什么样的事先矫正措施？
建议采取的措施
非正式警告
第一次书面警告
最后书面警告
降职
解雇
处分是否与违纪行为的严重程度相当？
所采取的措施是否能阻止类似情况再次发生？
所采取的措施是否能够鼓励员工更好地进行工作？
所采取的措施会对员工个人产生什么样的影响？
所采取的措施会对同一个工作部门的其他人产生什么样的影响？
如果这种违纪行为继续下去，会产生何种后果？
经理签名日期
遣散费
目的说明
帮助因为公司方面的原因而被终止劳动合同的正式员工进行经济援助，但是被公司解雇者或者有严重违纪行为者不在此列。
第五部分：特殊问题与特殊对策本章小结
人员职责：
经理：
１决定员工是否有资格领取遣散费，并对遣散费的金额提出意见。
２与总经理就这类情况进行商讨。
３做出决定之后，在离职访谈中与员工商讨遣散费的数额，并通知员工这笔遣散费将纳入最后的支票中。
人事主管：
保证这一政策在公司中被公平地贯彻执行。
实际操作
１领取遣散费的资格
ａ遣散费只支付给因为公司方面的原因而被迫离职的员工。
ｂ遣散费只支付给为公司工作三个月以上的正式员工。
ｃ具有严重违纪行为——例如偷窃、为了辞职而故意做出挑拨行为或者反抗上级的员工，一般没有资格领取遣散费。
ｄ长期缺勤之后被公司终止工作合同视为自愿离职，不支付遣散费。
２遣散费的金额
ａ以下是正式全职员工遣散费的最低标准：
□ 连续工作时间为三个月以下的：不支付遣散费。
□ 连续工作时间为３个月到１２个月的：一个星期的基本薪酬。
□ 连续工作时间为１２个月和１２个月以上的：两个星期的基本薪酬。
ｂ对于兼职员工，公司将会按照他们实际的工作时间支付一定比例的遣散费。
ｃ公司将会根据个人情况和以下因素向某些员工支付超过最低标准的遣散费：
（１）离职原因
（２）员工的家庭情况
（３）是否有过出色的工作表现
（４）为公司工作的时间长短
（５）年龄
本 章 小 结
尽管正式的纪律处分程序应该作为不得已而采取的最后措施，并且需要尽可能避免。但是对于那些顽固不化、屡教不改者，作为强制执行公司关于行为举止和工作表现规定的一种手段，这些处分措施是十分必要的，也是十分有效的。正式的纪律处分能够告诉这些人什么是公司可以容忍的底线。
道格拉斯·麦克格利戈提出的“火炉原则”为纪律处分提供了必要的指导。简单而言，这一原则认为一旦出现违纪行为，就应该立即进行纪律处分（就好像一不小心碰到了烧得通红的炉子就会马上被烫伤一样）。在进行纪律处分之前，要事先提出警告（就好比炉子那通红的表面就说明了危险的存在）。而且，处分也要具有一贯性和公平性（无论是谁，只要碰到了炉子都会被烫到，而且每次都是一样的结果）。最后，处分不能因人而异，而要一视同仁（火炉是不会受到感情因素影响的，它不会同情它的“受害者”。每一个碰到它的人都会被它烫得很严重）。
作为在实践中贯彻“火炉原则”的方法，很多公司的纪律处分都是累进式的。通常分为五个层次或者三个层次。其中，因为分为三个层次的做法简单明了而特别向大家推荐。但无论如何选择，纪律处分体系要具有适度的灵活性。
尽管工会可以保证统一的纪律处分程序的存在，还可以使得这些规定在整个公司中得到很好的宣传。但是工会也会让纪律处分的过程变得十分复杂——官僚主义的态度和尊重法规的暗示会给处分过程制造很多障碍，极大地牵制了管理人员的行动自由。但是，即便是有工会卷入，公司最终还是可以把问题员工以恰当的理由清理出去。
在具体执行处分的过程中，经理要牢记这些处分行为可能会因为一些原因而有所失误（例如，没有恰当的警告、证据不足、过分严厉、偏见等）。经理在采取纪律处分时，一定要确定已经全面考虑到了所有因素，这样他们的决定才会得到支持，否则处分的合法性将受到质疑。
第六部分：压力谈话 最后的努力压力谈话的前提条件
我们下面将要探讨的这种技巧名为压力谈话，但其实是你争取让员工改善工作表现和行为举止的最后一次努力。这次谈话之后，你将最终做出员工是留是走的决定。这种方法与一般的工作谈话有十分明显的不同，后者是对话性的，气氛比较轻松。而压力谈话不是那种你只是简单地说“我要求你对这个问题给予足够的重视，我要你认真对待和处理它”的常规谈话，也不是一个小小的警告：“我要求你把它改正。”这真的是你试图影响这个员工的最后一次努力。
压力谈话并非在任何时候都是必需的。如果你已经烦透了某个员工而想直接解雇他／她，那么我建议你就不要采取这种最后的、再也没有退路的谈话手段了，解雇那名员工就行了。只有在具备压力谈话前提条件的情况下，它才是有必要的。如果你认同这种谈话技巧赖以维系的一些观念预设，那你就有可能运用压力谈话取得很好的效果。如果你不接受这些前提条件，还偏要运用这种技术和方法，那么，坦白地说，这是没什么用的。
这是一种非常强有力的谈话手段。当其他方法不能发挥作用时，由这种方法衍生出的各种技巧也被用来处理酗酒者。而对于失足青少年，父母只能将最后的一丝希望寄托于所谓的“强制工读教育”的矫正手段了。这种教育手段其实也是在变相地使用压力谈话包含的一些观念和技术。我要在这里提一提马克·席柏博士，是他为这种技术在实践中的运用做出了杰出的贡献。我在这里所谈的大多数内容都是居于席柏博士在担任公司和行业心理顾问时所获得的宝贵经验。
正如它的名字一样，压力谈话的确是非常强有力的。在外行人眼中，它会被拿来与精神外科学中用于治疗严重的精神或行为顽疾的大脑外科手术相提并论。从这个意义上说，压力谈话是一种先进的技术。我必须再次强调：因为压力谈话是非常强有力的，而且它必须要求一些前提条件的有效存在，所以只有当你接受了它的基础性前提时，这种手段才是必要的。下面，就让我们来看一看这些前提条件究竟是什么。了解了这些条件之后，你才能决定是否需要采取这种手段。介绍完前提条件后，我会分析实施这一方法的具体步骤。
压力谈话的前提条件
第一，上司有采取行动的义务。我相信员工不会只是简单地服从命令。他们需要的绝不仅仅是上司的指令，他们有时还需要协助、指导以及上下级之间积极互动。这是人事部门无法做到的，也是除了员工直接的上司以外公司的其他人无法做到的。如果上司对挽救这个员工尚存一丝希望，如果上司有愿望、有精力来挽救这个人，那么这就是上司采取行动的义务、责任甚至是特权了。这个时候不应该继续回避问题。
第二，这个关系的双方——员工和管理者都需要明白什么是问题，而什么不是问题。问题员工不可能一无是处，错误百出。他们的工作目标还是明确的，有一些工作的表现还是可以令人接受的。当上级与这些惹了麻烦的人谈话时，不应该以一种非黑即白、不好就坏的眼光来看待他们。上司不应该只看到这些人犯了很多错误，而是应该在指出的确存在不足的同时，也承认他们有一些表现还是令人满意的。要知道即便是一个不会走的破钟，每天也总有两个时刻显示的时间是正确的。问题员工并不是一无是处的人。
第三，上级的任务是帮助员工客观而全面地认清自己所处的形势。事实上，因为自己错误的认识（哪怕是惹了麻烦，员工也依然会相信自己是正确的），员工也在遭受损失。当你听一个员工为自己的行为辩解时，他们的逻辑是有问题的。对于自己的所作所为，他们会自欺欺人地找很多理由来为自己开脱、辩解。真有很多人会认为自己的行为没有问题，是正确的、好的甚至正当的，而别人也是可以接受这些行为的。事实上，他们并没有看清楚真正的情况，而是在自己欺骗自己。
正如苏格兰诗人罗伯特·彭斯的诗所写到的：
啊，但愿上天给我们一种本领，
能像别人那样把自己看清！
上级要送给员工一个礼物——别人对他们的真实看法，上级对他们行为的反应。要告诉他们：你的行为已经不能令人满意甚至让人无法接受了。作为你的上级，我不能视而不见。
第四，如果上级真的是想让这个方法发挥出很好的效果，那他们就应该抱着这种想法来与员工接触：员工不想被别人“审判”，他们也想有人可以理解自己。尽管公司的组织结构要求上司要保持一种最终裁判者的权威形象。无论个人喜欢与否，作为员工的上司，你必须要对某些人做出“判决”。但是，上司也应该去试着帮助问题员工了解自己的处境，而不仅仅只是去做决定，下判断。要做到这一点，上司就只能先让员工理解自己。尽管上司必须要做出与这些员工有关的关键决定，但是他们首要的任务应该是感化问题员工。面对那些你试图挽救的员工，不要永远只是一副审判者的无情面孔。
最后，我相信只有信任别人有潜力来痛改前非的管理者，才能运用这种技术。如果上级相信员工应该对他们自己负责，应该对他们在人生中做出的决定负责，那么可以考虑使用压力谈话的技术。假如上级相信如果员工有能力通过自己的努力来解决问题（因为这就是员工自己的事情，而与上级没有什么关系），他们相信员工自己可以选择更有用的方法来改正错误，那么也可以考虑使用�