梢匝≡窀杏玫姆椒ɡ锤恼砦螅敲匆部梢钥悸鞘褂谜庵旨际酢！ �
相反，如果管理者不相信问题员工有潜力纠正和改善自己的行为，那我觉得他们是不会想着使用这种压力谈话手段的。只有那些还没有对问题员工完全放弃希望，还相信他们依然可以改正错误，还愿意给他们最后一次机会的管理者，才会感觉这种真正强力、可靠、组织严密的方法是他们所需要的。这些管理者仍然相信为员工做最后的一次努力是值得的。
第六部分：压力谈话 最后的努力压力谈话的七个步骤（1）
经常会有人来问我这样的问题：“我很想和别人真心实意地进行交谈，但我怎样才能克服各种交流的障碍呢？”“如果我发现对方根本不愿意听我说话，那我该怎么办？”“我怎样才能改变这个人的行为？”（有时候听这些经理说话，我可以明显地感觉他们已经绝望了）。请允许我在这里为大家介绍压力谈话的七步法。相信别人潜力的积极信念是这种方法的基础，这一点我已经在前面谈过了。这种方法的结构和顺序是非常明确的。尽管它并不是对所有人都有用，但是使用了这种方法以后，它会在一半左右的人身上产生相当不错的效果。考虑到在此之前你所有的其他努力都没起作用，能在最后让一半左右的人回心转意，这就已经证明这种方法是有价值的，值得你考虑一下。
１规划谈话的时间、环境和开场
七步法的第一步是要考虑时间、环境以及你打算如何展开这次谈话。你应该在谈话开始之前收集所有的相关资料。坐下来仔细地检查你自己做的笔记。只要你觉得是有用的、恰当的，哪怕是很早以前的记录，都要把所有的这些资料拿到手。你最好向人事部门咨询，或是采取任何有用的方法来帮助你，以便确定自己要在谈话中说些什么。你没有掌握足够的资料？这种情况千万不能出现！一定要做这些资料的准备工作。
那么应该在什么时候和员工进行这次谈话呢？你应该尽量把会见安排在员工又一次出现违规行为之后。他上一次的不当行为可能发生在几个月以前，现在才来谈已经太迟了。所以你在做好准备后，还需要再等一等。一旦员工再次出了问题，就马上利用这个机会向他施加压力。让我们来给整个分析说明的过程举一个例子。假设有一个经常迟到或者旷工次数很多的员工，当他再一次迟到或者不来上班的时候，要尽量在当天或者第二天就把他叫到你面前。最好是在事情刚刚发生之后，就立即有所行动，这样员工才可能感到你的教训是那样的刻骨铭心。这是进行压力谈话的一个关键。
另一个建议是要尽量把谈话安排在星期一、星期二或者星期三。总之要保证你能看到谈话之后员工的反应。如果你把谈话安排在了星期五，那么一直到下个星期一，你都见不到这个员工，你无法知道他会有什么反应。而如果你把谈话安排在星期一，你就可以观察这个员工在星期二、星期三一直到星期五的表现。所以我建议把谈话安排在一个星期的前几天。
我同时建议要把会见安排在每天早晨或者是员工刚刚开始值班的时候，如果你把谈话安排在下午四点半他马上就要下班回家的时候，谈话结束之后，一直到第二天，你都不能知道他会做些什么。而如果你早上上班后的第一件事就是和这个员工谈话，或者是把谈话安排在上午早一些的时候，你就可以观察他下午的行动。从这个意义上来讲，你就像是在进行一次神经外科手术。和任何一个优秀的外科医生一样，手术之后，你也会在康复室外不停地踱步，观察你病人的情况；你不可能随便离开一个星期而不关心病人的病情。所以，尽量把谈话安排在一天中早一些的时候，这样在谈话之后，你才有机会对员工进行跟踪观察。
这个谈话要安排在上午早一些时候进行的另一个原因是你很难估计谈话会持续多长时间。如果你在下午四点才开始谈话，而下班的时间是五点，那么，虽然到下班的时候谈话可能只进行了一半，但是不得不因为需要下班回家而半途而废了。如果一个病人正在手术台上接受手术，在手术进行到一半时，医生不可能说：“好了，下班的时间到了，就做到这吧，我要回家了。”一旦你开始了这个压力谈话，你就一直要把它进行完。
谈话必须在一个很隐秘的环境中进行。员工必须在非常严肃的谈话气氛中，全神贯注地聆听你专注地与他进行对话。如果你的办公室有窗户，那么就换一间没有窗户的房间。实在不行的话，就用纸把窗户遮起来。这次谈话不能被任何因素干扰。这就是说你需要安排一个人替你接电话，还需要安排一个人代为处理紧急情况。事实上，没有什么比完成这次谈话更重要的了。你可能还要事先告诉你的老板你要参加这次谈话。如果你觉得谈话可能一直持续到午饭时间，那在开始谈话之前，你就要告诉参加谈话的员工，让他明白这次谈话的时间将会一直持续到午饭时间之后。不要让他心存一丝幻想以为这是一次轻松的谈话。
说到这，也许有人会问：那么谈话究竟应该持续多长时间呢？以我的经验来看，这种谈话一般可以进行一个小时或者一个半小时。但我还是建议你在时间表上预留出三个小时的时间。要给自己充足的时间，因为谈话时间可能会超过事先的估计。而且，不要在谈话之前及之后再安排其他的活动。
第六部分：压力谈话 最后的努力压力谈话的七个步骤（2）
当员工走进你的办公室时，你必须表现出一副非常认真、严肃的样子。员工可能会和你开玩笑，抱怨天气不好或者是谈论星期一晚上的足球比赛。但是我建议你不要对任何与今天谈话内容无关的话题做出回应。你和这名员工坐在这里绝不是要谈论什么天气或者是生活中任何有趣的东西。你们都是因为在他的工作中出现了非常严重的问题才坐在这里谈话的。为了让员工了解目前自己的处境以及今天谈话的目的，你应该向员工传递这样一个信号：你是在非常严肃地与他谈论目前的工作问题。
你可以用以下这些方法来营造一个严肃的谈话气氛。①着装要正式，要穿得像一个真正的企业家一样，深蓝色、黑色或者深棕色的套装，再配上白色的衬衫。这种搭配是最佳的选择；②不要戴珠宝首饰或其他的任何饰品。你千万不要在那一天还穿着你的夏威夷衬衣到办公室来。你那天要穿得像一个实权人物，因为这是一个向员工挑明事实以帮助他明白自己处境的日子。
另外，我建议你对你的办公室做一些特别布置：你要坐在桌子的这边，而员工坐在你的对面。你们不能像两个好朋友并排坐在床边那样坐在一起。这不是一次互动的人际关系培训课程。这是一次老板与员工之间的强硬对话，因为后者的行为已经让老板无法接受了。
要特别注意员工要坐的椅子。不要让他坐在一把十分柔软、有加厚软垫、人一坐就感觉十分舒服的椅子上。在这样的环境里，员工不应该感到舒服。毕竟，在你为谈话做准备的时候，你感觉舒服过吗？要让员工感到不舒服是因为这样有助于让他明白自己错误的严重性。有很多经理的经验都证明使用一把很硬的椅子可以取得良好的效果。你要找到这个世界上你所能想像的让人坐着最难受的椅子。就把这样的椅子放在房间里，让员工来坐。还有，不要用那种带有扶手的椅子。要尽可能地让坐在上面的员工感到没有什么可以依靠的东西，要让他感到非常的不舒服。其实，使用这种椅子的目的就是要让员工陷入一个十分难受和尴尬的境地里。
你想一想对于那些违法犯罪的人，法庭是怎样让他们感到威慑和震撼的。在一个典型的审判厅中，法官的席位前面有一个巨大无比的桌子，被放置在一个很高的平台上面，这样就可以凸显出法官的权威。法官穿着特制的服装——深色的套装或者长长的法袍。这种服装本身就是权力的象征，就代表着法庭的威严。人一旦被带到了被告席上，被围在围栏中间，是无论如何也不会感到舒服的。法官通过这样的环境和他的衣着，向所有的人发出了这样一个有力的声音：“你最好认真地听清楚我所说的每一句话。”
如果你用其他的方法来开始你和问题员工的谈话——穿着花哨的T恤衫，让人感觉你是一个喝着百事可乐长大的年轻人；让你的谈话对象坐在一把非常舒服的椅子上，还亲切地和他谈论球类比赛——这样做的话，当谈话涉及员工工作中存在的不足和错误的话题时，谈话的气氛早就变得无法配合这种话题了。要在一开始就直截了当、开诚布公地告诫员工这是一次很严肃的谈话。通过你的装束和行为举止，你要让员工明白这一点：“噢，我遇上麻烦了。”
尽管每一位经理在使用这种方法时，会根据自己的个性，使所处的环境做出一些变化，但是无论怎样变化，其中的一个共同之处就是经理一定要表现得非常坚定、坦诚、直率、目标明确，而且一定要直奔谈话主题。员工可能谈笑风生地走进办公室，要马上让他安静下来。然后对他说：“请坐在那把椅子上。”有的经理甚至会在说话的同时，用手指指那把椅子，从而表现出一副异常威严的形象。而有的经理在员工坐定开始谈话的时候还会说：“今天我们不是来这里谈论什么天气的，我们有更重要的东西要谈。”
我再提醒一次，如何运用这种方法是一个个人风格的问题。但是不管每一位经理的个人风格如何，我想强调的是：一定要立刻进行有效的沟通。要达到这种效果不必要表现得随和、亲切和非常高兴。在美国，研究人的态度和行为如何变化的这个领域里，克里斯·阿吉里斯是最权威的一位专家。他认为，当你试图改变一个人的态度时，你应该意识到这需要经过一个解冻的过程。就是说，要把人的思想里那些非常顽固的成见“融化”掉。既然我们的任务是把冰块融化，那么我们就非常清楚应该做什么了——加热，找到一些能够发出巨大热量的东西让冰块开始融化。你只有打破员工为自己不当行为开脱的那些顽固想法，他们才会重新审视自己以前的行为，并考虑采取新的行动。经理要做的就是为这个解冻的过程提供帮助。在那之后，当员工已经得出了自己的结论，意识到自己应该做什么时，经理还要为员工指明新的方向，提供学习的机会，给予其他必要的帮助。阿吉里斯分析说，在这个时候，个人原先的成见已经完全被打破，他们非常希望能够表现得比以前更好。
在开始谈话的时候，员工会感觉他们与经理之间有一种很大的距离感。员工会觉得经理表现得十分冷酷、遥远、具有威胁性，让人感觉好像是被恐吓了。然而，随着那七个步骤的逐步进行，经理会逐渐拉近与员工之间的心理距离，会变得让人感觉亲近。虽然这个谈话的过程一开始是很消极的，但随着谈话的深入，会发生由消极到积极的转变。我们还是可以用手术的例子来分析。开始开刀时，医生只有用手术刀把病人的皮肉切开，血管割断后，才能进行手术。手术完成了才会把伤口缝合上，涂上药膏，缠上绷带，开始康复的过程。外科医生知道这是必需的过程。如果单单只是温柔地去亲吻一下病人就想把病治好，那是根本不可能的。做手术和处理问题员工的情况没有什么不同。后者也需要一次“外科手术”，才能把问题员工的不当行为“切除”掉。所以谈话一开始时，员工自然会感觉到消极和距离感。但是我们正在进行的这次谈话最终将会变得很积极，会拉近彼此间的距离。
关于如何展开谈话的最后一个建议是要把注意力放在员工当前的行为上，而不要去翻陈年旧账。一个员工在过去的六年里做了什么与现在的谈话并没有什么直接的关系。我们现在要解决的是当前的违规行为，是最近发生的事情。之所以这样要求，有一个原因是时间的流逝会使人的记忆变得模糊。最近才发生的事情肯定还清楚地印在人们的头脑里，受到记忆失真的影响是最小的。比如说一个旷工的员工，他可能还犯了一共47个其他的错误。但是此时此刻，我们要处理的只是其中的一两个、最多是三个错误。压力谈话的技术并不是要把员工塑造成为一个完美无缺的人。所以要针对最近的事情，只处理有限的、经过细心挑选的问题。
第六�