件。
决定自制还是外购，除了适宜的成本条件外，还有许多其它因素。
供应商的可靠性是头等重要的。此外，还有购买企业是否有多余的生产能力，
重要的供应商是否具备应有的技术条件等。为了对抗竞争中仿制产品，有必要保
持有重要价格的设计，或为了保持必要的产品质量标准，也必须自制。但是在自
制或外购的分析中，一项真正的风险是难以切实地估计自制产品的真正成本（包
据增值成本）。确定自制会引起卖主的不良反应，可能影响购买他的其它产品，
以及由于自制需要增加生产能力和储存能力所需的基本投资的费用。
即使公司自己具有生产能力，也考虑了适宜的成本条件，但为了获得供应商
的技术知识，为了不断提高产品的研究能力，也可以决定外购。
此外的外购理由还可能是由于供应商的货色齐全和购买者的偏爱，喜欢从同
一来源购买整套产品。例如，某日用化学触媒剂购买者，他可以从一家全国著名
的供应商那里按多少高于市场最低售货起点的价格购买，以获得该供应商良好的
化学专业知识和有特点的产品。
□对销售商的评价许多企业都在采用一种内容差不多的销售商评价表。有两
种主要评价：一是对销售商投标资格的审查，二是对现有供应商的继续评审。
对销售商的一般评价方法要求进行许多主观判断，通常由购买人员用数字来
表示，对每项标准都规定一定的权数。数字得分与加权数乘积的加总为销售商的
得分总计。通常规定有合格销售商的最低得分数，并依次比较各销售商的得分数。
对销售商进行评价最常用的标准有：可靠性、产品质量、价格、服务和技术能力。
其它还有销售管理的质量、劳工关系、雇员士气、成本水平、生产工厂和设备的
现代化等。
尽管这种评价销售商的程序十分简单，并且由于多少有点人为的主观判断而
受到批评，但是，这种程序不仅证明是正确的，而且作为处理与销售商的关系和
掌握主要供应商的数量和质量的工具也是必要的。这个得分数可以作为与销售商
讨论其工作绩效的主要依据，并可与之讨论如何改进。甚至可将销售商的得分以
文件形式通知他们，告诉他们公司评定其销售绩效的实际资料。大多数购买者喜
欢随时访问主要供应商的生产工厂并与供应商管理当局进行讨论，作为对销售商
评价程序的一部分。对于主要的原材料供应商，有些用户会要求获得定期的财务
报告表和要求销售商不间断地提供某种供应品的其它有关资料。
□拟定需要量计划拟定主要投资项目和主要原材料，零部件和供应品的采购
计划是一项重要的购买管理职能。外界环境不断增加的不确定性，社会经济状况
和主要原材料的可获性是迫使企业拟定更好的物资需要量策略计划的重要原因。
负责这项工作的分析人员必须注视企业的未来需要量、相应的生产计划和新产品
开发。分析人员还必须力求预测可能的市场动向，因为它既影响可获量，也影响
价格。
进行这种分析的一个结果，就是要做出是投机购买主要物品还是提前购买主
要物品的决定。投机购买就是在没有任何确定使用这种物品的计划的情况下，预
计到这种物品的价格要上涨而决定的购买。提前购买就是比平常需要量大的购买，
即预计将有一种明显的需要和预计要涨价或缺货时而提前进行的购买。提前购买
还有已知原材料费用的好处，可以作为制定价格决策的基础，并使企业有能力对
购买企业的顾客作出保证。
如前所述，供应者在帮助用户制定其未来需要量计划上具有重要作用。实际
上，如果用户制定了一个不好的需要量计划，供应商就会发现自己必须积极参与
帮助用户制定一项正确的计划，以确保其生产计划能够建立在合理的基础上。无
需多说，这意味着一个重要的营销机会。
购买企业仔细拟定物资需要量计划有许多好处。最突出的好处是较低的购买
成本和更加有效的购买程序（从而获得较低的行政管理费用），此外还有不间断
地供应、稳定的质量和良好的供应关系等好处。不太明显的好处有：拟定购买计
划本身就是一项提高购买人员业务的优良的培训措施，可以提高购买人员的分析
和记录的能力。这有助于提高专门的购买管理机构的职能。
□购买合同今天，购买者与销售者之间的许多购买业务都是在具体的合同关
系下发生的。这些合同把许多购买任务降低为一般的事物性工作，使购买
决策变成为一种简单的重复购买行为。
在按年计划需要量购买某种物品时，供应者同意按协议的价格供应该物品的
年需要量，在这种情况下，物品可以按简单的申请形式交付（通常是按预先规定
的每次交付数量交付）。年需要量合同往往要根据顾客的实际购买数量在价格上
给予数量折扣。与空白定购单一样（它是小量购买最有用的一种方法），年需要
量合同由于必须进行谈判次数的减少，因而降低了购买费用。
所谓无存货购买计划是另一种常见的购买合同形式。这时，供应商同意以某
种价格从某地的库存中随时向顾客供应某种物品或某一类物品。有些工业品销售
商与其主要用户就许多品种签订了这类合同。例如，机床制造厂就可能要依靠一
个工业品销售商供应小型电动机、继电器和其它电子控制器，由销售商按用户的
具体配套要求和数量，按用户生产经营的需要供货。
三、产业用品市场营销策略规划
□策略规划的概念策略规划的编制就是要确定企业的能力，并使之适合环境
变化带来的机会。制定策略规划的目的是为了更好地分配企业各项资源。策略规
划的编制程序中即包括对企业内部条件的分析，也包括对外界环境的分析。策略
规划应有远见和适应性，要做到这一点，市场营销部门必须事先进行预测，制定
组织上和经营管理上的相应计划，以走在环境变化的前面。
策略规划的编制程序包括以下七个环节：（1 ）评价企业的优势和弱点；
（2 ）创造性地确定企业的独特能力；（3 ）估计市场的经济环境和它的变化趋
势；（4 ）确定企业的长期目标；（5 ）根据企业现有生产条件，识别和恰当选
择对企业有利的具体产品与市场机会；（6 ）确定具体的可衡量的战术目标，以
实现长期的战略目标；（7 ）拟定实现已定产品和市场机会的各项目标和计划。
对上述计划编制程序中的每一个环节都可进行深入的考察。应看到这个程序
并非一步一步按着上面排列的顺序进行的。大型企业可设专职计划人员处理这些
事务，但在大多数企业，最高职能部门的经理和总经理担负着编制计划的主要责
任。
□分析企业的优势与弱点编制企业的策略规划应从分析优势与弱点开始。企
业生产和管理的各个领域都需要进行分析，包括组织机构、财力状况、技术力量、
厂址、技术、机器设备、人事管理、分销方寸、与分销商的关系、销售人员队伍、
企业和产品的声誉、客户及客户忠诚、成本、广告以及促销方式等等。竞争企业
的各项参考资料可以作为对比的基础，但分析优势和弱点必须依据一定的标准。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得多。指出企
业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其所管辖的部门存在问
题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际情况。对于企业的弱点，必须
具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的地位，因为常常是当一种产品一市场组
合处于优势时，可能相对地降低了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争
者激烈的价格竞争和强大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个
弱点。另外，策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告
和销售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究竟缺
乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是否愿意采纳和
运用也还存在问题。
编制策略规划的目的在于最大限度地发扬企业的优势和把弱点限制到最低的
程度，但是这并不意味着弱点必须迁就，而新的优势可以不去寻求。编制策略规
划的中心问题是要尽可能有效地使用企业的各项资源。很清楚，分析企业的优势
和弱点的目的之一，就是要在一定范围内合理调配企业的资源，以加强企业的生
产能力。
□市场营销检查为了调整市场营销组织的业务方向，在编制策略规划过程中，
最好对市场营销工作进行一次全面检查。简单说来，市场营销检查就是要深入地
综合分析企业市场营销的各个方面。检查工作应该由一个检查小组负责指导。这
个小组的成员不应该包括属于检查对象的经营管理人员。
在大型企业中可从其它部门抽调人员组成检查小组。检查范围包括市场营销
职能的六个领域：①环境；②策略；③组织机构；④各项制度；⑤生产能力；⑥
其它职能和决策领域。
□确定企业优势在前述各步骤分析的基础上，营销人员进行策略规划的下一
步是找出企业优势。
企业的突出优势可以从企业生产经营的各个环节，例如研究与开发、工程技
术、生产、市场营销或分销渠道等方面求得；也可以从生产经营过程中各种因素
的相互配合中求得。企业的突出优势是指企业所具有的一系列的能力，并把它转
化成为与竞争企业非常不同的、对顾客来说是十分重要的产品和市场策略。
企业的突出优势表现在把它的市场营销工作集中于为顾客服务和满足顾客的
特殊需求上，也就是表现在为满足顾客的需求向它们提供相应的产品上。这常常
可用这样一句简单问话来表示：“我们从事的是什么业务？”对这句话的简单回
答就是：满足顾客的需求。
确定企业突出优势的实质是要把企业的经营重点转向顾客。这本是市场营销
原理的核心问题。这符合彼得。德鲁克提出的企业经营的目的是创造顾客需要的
观点。
对任何一位市场营销经理来说，评价他的企业，特别是用顾客的眼光评价企
业的产品，是件十分有意义的工作。我们认为产品是为了顾客而生产的，是为了
购买者的需求而生产的，不是为了销售者销售而生产
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优势，
常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品营销者的独特
的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术上的实力，不决定于它
的市场关系。一位市场学权威罗伯特。戴维斯教授说过这样一段话：“公司应当
考虑其内部优势。这意味着，想取得事业成功的公司不应不加识别地将其资源集
中于满足市场的需求。如果按市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然
可以坚持将其全部资源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在
着企业的基本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同”最
佳的顾客决策“密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以想到，
富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需要，因为这等于否
认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，他们能够引导外部的反应，
换句括说就是能创造需求。”
明确了企业的突出优势，因而就能指导企业确定经营方针，指导企业规定产
品一市场基本策略。确定企业的突出优势关系到企业经营的各个方面：（1 ）企
业中研究与开发组织的科学技术水平以及有效地创造顾客需要的产品的能力；
（2 ）关键原材料和零部件的充足储备；（3 ）专利及相关的技术专长；（4 ）
能够更好地提高产品质量和降低成本的先进的机械设备和加工工艺；（5 ）同能
够超过竞争对手向市场和顾客提供充足产品和服务的分销商的良好关系。
市场营销策略的制定者确定企业的主要优势包含两方面的涵义。第一，把制
定企业计划的重点放在寻求具体的产品一市场机会上，以便能在竞争的市场中占
有一定的地位。第二