定企业计划的重点放在寻求具体的产品一市场机会上，以便能在竞争的市场中占
有一定的地位。第二，同样重要的是确定资源的分配方向，以保持企业的优势，
使企业能在竞争中保护自己。如果研究与开发部门的工作失败，或对分销商选择
不当，将会导致竞争优势的消失。
确定企业的突出优势，需要管理上具有独创思想与远见，而且也不局限于分
析企业的实力和缺点或竞争力量的强弱。所确定的优势必须是在企业生产中能够
长远起作用的。正确地确定企业的优势对于制定企业的市场营销策略至关重要，
因为它能指导企业确定产品一市场机会和调配资源，进一步发展企业的优势。确
定企业的优势必须与竞争中的市场环境的变化相适应。假如产品不为顾客所需要
或被竞争企业不同类型的产品所取代，那么企业就没有必要继续保持这种内在的
优势。
□识别与选择市场机会首先，应该考虑企业的突出优势与提高产品在市场上
竞争能力的要求是否相符。进行这种分析需要全部了解影响市场竞争的各种因素。
有时某些因素同企业经营的成功有着极为微妙的关系。例如，在组织上、技术上
和人员关系上同顾客建立有良好的关系，或者具有从分销商那里调配现场人员的
能力。与企业的突出优势相关的还有一些其它方面的特点，如财务资源、组织机
构的灵活性、管理上的有效性、供货来源畅通
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起进行
分析。
其次，应该考虑的一个问题是对企业经营项目的评价与企业规定的目标是否
能联系起来，特别是从满足顾客的长远需要来看，假如经营项目与目前企业服务
的顾客对象没有显著的关系，则应引起注意，但也没有必要否定已经到手的一些
机会。可能目前企业所掌握的顾客方面的知识和向市场投放产品的方法，可能不
完全适用于新的经营项目，可是企业的突出优势同新的经营项目仍然是相关的。
假如企业的各种突出优势和目前服务的顾客对象是互不相关的，这说明企业目前
的管理水平不能承担管理新的投资机会的责任。
不过，有时在新的经营项目是否具有吸引力还不完全清楚的情况下，亦可确
定把多样化经营作为企业的策略。这也就是说，企业将离开目前的市场和放弃现
有产品。因而，企业现有的产品知识和市场知识可能完全不适应新的事业。即使
如此，仍有许多理由说明人们为什么把多样化经营看成一种具有魅力的策略，因
为他们希望分散风险，摆脱周期性变化的经营项目，取得迅速增长的市场，经营
一些不需要投入大量资本的事业，取得更快更多的现金收益等等。如果企业的这
种变动脱离了现有产品和市场的优势，则需要开发新的生产能力作为转向新的领
域的一个先决条件。
企业可按产品一市场机会选择最优策略，其简单总结如表2。1 所示：表2。1
产品——市场机会选择策略产品老修改新市场渗透产品线引伸产品开发市场开发
差异市场营销多样化
进入新的市场或向市场投放新的产品都具有风险和都需要新的知识，多样化
经营最具有冒险性，但又具有获得最大投资收益的可能性。
收益的增加同时带来了风险的增加。
应该考虑的第三个问题是要结合外界环境对市场和工业部门的影响来评价企
业的产品一市场组合策略。外界环境中最主要的一个因素是各级政府制定的各种
管理条例，如产品标准、竞争管理以及与安全、空气和水的污染相关的各种生产
管理条例。同时，科学技术及其发展速度的变化也是应该考虑的外界环境的重要
因素之一。
应该考虑的第四个问题是市场的性质。我们已经进行过许多有关市场增长率
标准问题的讨论，但是还应考虑到其它一些问题。如：市场的集中程度（参与竞
争企业的数目及市场占有率的分布情况），周期性与季节性的市场需求，每元销
售额所需要的投资数额，产品跌价，产品技术特点，可使用的分销商，竞争企业
用于市场营销与广告的支出占销售额的百分比，现有各种厂牌的产品和各个供应
商能满足顾客需求的程度以及现有顾客对产品的忠实程度。
可以把上述各种考虑同产品结构分析结合起来。分析使用的标准可由分析员
自己决定。可使用五级评分法评价现有的和潜在的经营机会，然后确定每种机会
在矩阵中应处的位置。
在总结上面对策略的分析时，应该指出，在识别与选择产品—市场机会，评
价具体经营项目时，必须回答下列几个问题。如果企业要调动资源用于已知的产
品—市场机会的话，对其中的大部分问题，应该首先取得肯定的答案。
（1 ）这个经营项目是否处于发展阶段？
（2 ）这个市场的其它条件（即周期性、季节性等等）是否有利？这个市场
是否没有处于领先地位的企业？
（3 ）公司的各种优势是否已用于这个产品一市场组合？
（4 ）公司是否具有足够的资源来满足经营这个项目所必须有效进行的竞争？
（5 ）这个市场机会是否符合企业的整体目标？特别是同企业目前所面向的
顾客是否一致？
（6 ）公司在当前的竞争条件下，是否可能获得较高的市场占有率？
（7 ）外部环境的各种条件，是否有利于这个经营项目的开展。
（8 ）如果企业要进行多样化经营，是否能得到需要的管理技术？
分析产品—市场机会的结果需要对企业所经营的项目进行一系列调整。对那
些具有潜在优势的经营项目要制定先进的计划和给予经费支持；对那些已在市场
上占稳脚根的产品，应帮助其保持市场占有率；对处于成熟阶段的产品要加强其
市场地位，以便获得更多的现金收益来支持其它新的业务的开展；最后，对那些
占用企业各项市场营销资源而销售量下降或停滞的处于潜在弱势的产品，应该进
行清理。
□制定企业短期目标短期目标是指企业短期内（一般是一年，最长为五年）
应完成的指标。所谓短期目标是相对于衡量企业进步的长期目标而说的。最常用
的短期目标是与销售收入、市场占有率、边际利润、投资收益、产品成本占销售
收入的百分比等有关的指标。我们在上一节已经分析和提出过完成主要产品的市
场占有率是企业各项目标的中心指标。它和企业长期利润目标的完成是相联系的，
各项更具体的短期目标可能是为衡量企业某一个方面的工作而制定的，如定价、
销售分配和信息传播的目标。这些明细的目标是指导各位职能经理的工作所需要
的，并可用来协调他们的各项活动以完成更广泛的全公司的短期目标和评价他们
的工作绩效。
在企业总的目标和选定的产品一市场机会为已知的情况下，各项短期目标代
表着企业备方面的综合愿望和要求。在企业各种财务资源、生产技术、管理、市
场营销和生产能力为已知的情况下，短期目标又代着可以达到的水平。各种短期
目标的意义和作用，就在于能够动员企业各方面的力量积极努力实现它。目标不
仅具有现实的意义，而且还有未来的意义。它们既是计划期应该完成的目标，也
是计划期终了时衡量工作效绩的尺度。
短期目标应在计划期终了时进行检查和修改。目标是否需要提高、降低或保
持不变，这取决于完成的具体情况。目标与实际完成情况的差距必须仔细研究找
出原因。建立目标的程序实质上是从企业领导到各层组织的一个联合协作过程。
各种目标应由各职能经理与下属各层人员共同协商建立。这是企业管理最重要的
规则之一。只有当人们亲自参与制
定目标时，他们才愿意接受这些目标；只有人们认为这些目标可以作为衡量
自己工作效绩的标准时，他们才能够接爱这些目标。这就从行为科学上说明了为
什么计划的制定工作不能仅留给计划人员去完成。企业领导必须负有最大限度的
制定公司目标的责任。同时还必须要有企业各条线上的经理们参加制定这些目标。
□制定市场营销计划在企业目标和营销策略确定之后，产业品营销人员还应
该制定具体的营销计划。市场营销计划是完成公司目标（市场占有率、销售量、
投资收益等等）的一种执行计划，由以下五个因素所组成：①确定细分市场；②
产品；③定价；④分销；⑤信息传播。我们一再强调过，市场营销计划不是各个
因素的机械组合。市场营销计划制定人在完成目标的前提下，必须对这五个决策
因素进行综合平衡，形成一个整体。产品策略必须符合细分市场策略，分销与定
价策略必须符合产品策略，信息传播策略必须与分销策略相一致。市场营销计划
的各个组成因素的协调配合是工业品市场营销策略取得效果的关键。
我们经常指出各职能部门之间的相互依存关系。要承认这样的事实：同消费
品的销售者相比，产业品销售者要完成其任务，必须依赖企业的其它职能部门，
特别是研究与开发部门、工程技术部门和生产部门。
一种失败的市场营销计划的编制常可归咎于缺乏产业品市场营销所特殊要求
的策略计划概念。如：（1 ）没有认识到产业品市场销售者常常经营多元的产品
—市场组合和使用多重的市场分销渠道（与之相反的是，消费品的销售多采用单
一的分销渠道，甚至经销多种厂牌的产品也是这样）。
（2 ）没有认识到计划的制定要受企业各职能部门的制约。艾米斯对市场营
销计划制定者的作用的解释是：“与其说是计划制定人员独自制定营销计划，还
不如说是分析和理解市场需要，以使领导和经营管理部门去决定如何做。”
所以，市场营销计划的制定是企业总经理的职责，同样又是市场营销经理的
职责。市场营销经理负责制定更详细的计划，并负责计划的贯彻执行。上层领导
除负责协调各项目标外，还负责进行组织上的安排和组织各职能部门之间的协作
来制定和执行市场营销计划。要制定良好的市场营销计划必须以切实可靠的信息
资料为基础，还要了解企业所处的经济环境和企业各种产品—市场组合的发展趋
势。制定计划不能凭想象，不能凭良好的愿望。
《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》市场细分
看人下菜碟的诀窍。
一、目标市场营销的概念和步骤
一般说来，企业无法为一个广阔市场上的所有顾客服务。因为这样一个市场
上的顾客人数太多，分布太广，顾客的需求差异也很大。因此，企业不应到处与
人竞争，而应采用所谓“田忌赛马”的策略，用自己的优势与别人的劣势竞争，
也就是确定最有吸引力的、本企业可以提供最有效服务的细分市场，在细分市场
上确立自己的经营优势。
现代策略营销的核心可称为STP 营销，即细分市场（seg…menting ）、选择
目标市场（targeting ）和产品定位（positioning ）。但企业经营人员对这种
观念的认识即经过了三个阶段：第一，大量营销阶段。在此阶段，企业大量生产
某种产品，通过众多渠道大量推销给所有的消费者。例如，美国可口可乐公司长
期只生产一种饮料，一种包装，它希望这种饮料适合每一个人。这种观念认为，
这样做可以大大降低成本和价格并开拓最大的潜在市场。
第二，产品差异化营销。在此阶段，企业生产几种具有不同特点、风格、质
量和尺寸的产品。其目的是向顾客提供多种产品，供不同的顾客选购。产品差异
化营销的观点认为：顾客有不同爱好，而且爱好随时间推移也有所变化，顾客也
在寻求差异化。
第三，目标市场营销。此时企业先从整体市场中找出主要的细分市场，选定
其中的一个或几个做为目标市场，并制定相应的产品计划和营销计划，使之适合
每个选定的细分市场的需要。
目标市场营销的观念已为越来越多的企业所接受，它能帮助企业更好地识别
市场营销机会，使企业能为每个目标市场提供适销对路的产品，调整价格、另销
渠道和广告，以到达目标市场。企业可以避免分散营销力量，以便把重点放在最
有潜力的顾客身上。