前沿阵地持久地密集射击。这种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞
争者始终处于被动防守的地位。
（4 ）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻
击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着竞争者降低价格、
闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者不能总是处于被动挨打的地
位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，
切断从其根据地出发的攻击部队等策略。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者在战略上
若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时机进行有效的反击。
在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击者的攻势充分展开（但必须在
彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予以反击。这种“静观待变”的策略似乎
有危险，但是绝不可仓促应战，冒然进行反攻。
当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这一有效方
法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司从明尼阿波里斯到
亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航空公司大幅度调低票价，并
且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。
西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降低。
由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受到危害，只好
将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水平。
（5 ）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还要将其
领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用普通的厂牌多样
化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市场扩展和市场多元经营。
这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余地”，使其有能力抗击连续进攻，
并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，并从事与
这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变为“能源”公司。
这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。
但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就违背了两条基本的军事原则——目标
原则（谋求规定明确而可行的目标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环
节）。能源事业的目标太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要
满足一系列的需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实
际上
都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台上的
力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视病可能会被市
场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目标。
（6 ）撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的兵力过
于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是有计划的撤退
（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，增援
较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市场竞争力，在关键阵地上集中优
势兵力的行动。
□扩大市场占有率市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利
润率。在许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场
占有率的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场一个百分点就是1。2 亿美元。
毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。
几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润的影响”
（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大的影响。它从许多
行业的600 多家企业单位中搜集资料，找出了与利润率有关的最重要变数。关键
的变数包括市场占有率、产品质量等等。
他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图6。1 所示，随着相对市场占有
率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于10％，企业的平均报酬率
大约是9 ％……平均而言，市场占有率相差10％，税前报酬率就相差5 ％。这项
研究表明市场占有率超过40％的企业享有的平均报酬率是30％，是那些市场占有
率低于10％的企业的3 倍。
图6。1 研究所得线性关系PIMS这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有
率的目标，因为这样不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资
报酬率）。
例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则就要
撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其中无法取得独
占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来说，凡是不得不进行竞
争的市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要是取决于
公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成本也许大大超过收
入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应该考虑以下3 个因素：第一
个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进一步提高市场占有
率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。
这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。
第二个因素是经济成本。图6。2 表明：市场占有率如在达到百分之百以下的
某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，该公司最高市场占
有率是5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就可能使盈利受到损失。这与
PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是一致的，这是因为PIMS研究并未说明
市场占有率在达到40％以上这一范
围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场占有
率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提高市场占有率
的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有60％市场占有率的公司必须认识到那
些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或者忠实于与其竞争的供应商，他
们也许有独特的需求，也许宁愿同小供应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保
住其日益下降的市场占有率。
法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增长。
总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引力的细分市场，
或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有充分理由要提高市场占有
率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而不是一味追求扩大市场占有率，情
况会更好些。有些占支配地位的公司的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄
弱领域的市场占有率来提高效益。
图6。2 最佳市场占有率的概念第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，
可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营
销组合变数在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。
只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：（1 ）单
位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营的工厂较大，在成本
上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。也就是说有
一种既可提高市场占有率又可提高利润的行之有效的市场营销策略，即在本行业
刻意追求最低成本，并且通过降低价格将节省的成本提供给顾客。亨利。福特公
司在本世纪20年代销售汽车时和得克萨斯仪器公司在60年代销售晶体管之所以能
够取得成功，就是采取了这种策略。
（2 ）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质产品的
成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：提高产品质量
并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售后服务等等，这就节约
了成本。
二、市场挑战者的策略
□明确策略目标和竞争对手市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的
“目标原则”认为：“每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和
可达到的目标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样
会提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降低其占
有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同，在军事作战中，
敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选择其竞争对手。进攻者基
本上可选择3 种公司作为攻击对象：（1 ）它可攻击市场领导者。这一策略风险
较大，但是潜在的收获颇丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的
效果欠佳时，采取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要
和不满
之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一个很
好的策略目标。
（2 ）它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔细检查
消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有限，甚至进行正
面攻击也可能奏效。
（3 ）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。
有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞
并小啤酒公司，蚕食小块市场。
因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目标是市场
领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根本没有想过要在剃
须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有率。如果进攻的公司攻击的
目标是一个小型区域性公司，其目的可能是要将该公司赶出现有市场。在这里，
重要的原则仍然是：“每项军事行动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的
和可达到的目标。”
□选择进攻策略（1 ）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可
说是发动正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是
短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中，进攻者要
与对方的产品、广告、价格等等进行较量。
进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采取一种咯
加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。这种策略有两
种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条件方面与市场领导者的不相
上下，而只是在价格上予以打击。如果市场领导者不针锋相对地降低价格进行反
击，以及竞争者能够使市场上顾客相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉
物美，这时后一种方法才可以奏效。
价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便降低生产
成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策略上使用价格武器，
大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速下降。日本人也善于以降低成
本的方法降低价格，并以此发动正面进攻，而且事实证明这种做法是切实可行的。
因此，可以此为基础采取持久的正面进攻策略。
（2 ）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的兵力，
其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的侧面）自然成为
敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中兵力攻敌弱点”。进攻者
会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。
这种“迂回战术”是出其不意，攻其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特
别适用于那些资源比敌军少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采
取声东击西的欺骗战术制胜。
可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。
地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发