同时极其有效的思考和行为方式解决了他所面临的问题。
令人惊讶的方法
我对沉静领导之道的发现与理解，来自于我对大量实际案例的认真研究，这些案例探讨
了人们—尤其有代表性的是公司管理者们，在面对某个艰难的伦理挑战时，如何采取务实
可行、尽职负责的方式来加以解决。我发现在这些情况下，这些人都很少采取大胆的、勇
敢的行动。人们并不是明确表白自己的立场、价值观，号召许多人追随他们，他们对自我
牺牲没什么兴趣，而且，他们甚至常常并没把握，甚至并不知道到底该如何解决面前的问
题。
作为个人，这些人是谨慎谦逊的，是好问多疑的，是敏锐实际的，对他们的个人利益有
着健康的认知和判断。他们不是那种具有超凡的领袖魅力的人，他们没有多大的权力，也
并不把自己视做传统意义上的领导者。他们更愿意在幕后进行活动—平心静气地、小心翼
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翼地、深谋远虑地。
结果，他们做了正确的事情，或者，至少使正确的事情发生了。他们进行着艰难的抉择，
化解了困扰的局面，也使世界更美好。尽管本书中所有的名字都是化名，所有的故事都是
根据事实改编后的版本，它仍然通过生活中的真情实景，描述了沉静型领导者如何看待问
题和跨越工作中所面临的挑战。因此，这本书从某种意义上讲是一本工具书或者操作指南。
书中的每一章都提出了一项沉静型领导者们经常遵循的特殊准则。
最基本的准则可以非常简洁地加以概括。在第1章中，我建议面对困难问题的人们不要
在自己有多了解情况、能多大程度地控制局面这个问题上自己哄自己。第2章，则解释了为
什么人们应该预料到在困境中自己的动机会很混杂甚至十分迷惑—并且探讨了混杂的动机
究竟多么有用、多么重要。接下来的六章则一脉相承，提出了相当实用的策略准则。清点
你的政治资本，小心地加以利用。如果你所处的环境捉摸不定或者危机四伏，在有所行动
前先想办法争取时间。不要把时间花费在说教和鼓吹上，而应该深入钻研你所面临问题的
技术方面和你所处情境的政治关系。努力设法寻找使规则得以变通的所有富有想像力的可
能性。在解决问题的时候，不要贸然激进、仓促行事，而应该试着去投石审势，轻推渐进。
最后，不要忽视、排斥妥协的解决方案—沉静型领导者把创造性的妥协视做无价的实用艺
术和尽职负责的领导之道的基本因素。
这些准则虽然说起来都很简单，但该如何善加运用，就很需要开动脑筋了。首先，它们
有可能会被错误理解和不当应用。对规则的变通会演变成对规则的破坏。有些妥协只不过
是毫无想像力的、简单的对矛盾冲突“各打五十大板”的行为，还有些妥协则是对基本原
则变相的出卖和背弃。沉静领导之道的每一条准则都是一把双刃剑，而且都可能成为无所
作为或不择手段的借口。因此，所有的这些准则都需要经过充分理解和细心检验。
如果这些准则被当做能够解决所有企业真正难题的良药，也是对这些准则的误导。当妥
协背叛了重要的价值信条，当领导意味着挺身而出和付出代价，这时，正确的解决之道是
再明白不过的了。沉静型领导者清醒地懂得，有些局面是需要直接、强悍、勇敢的行动的，
有的甚至呼唤英雄主义的行为。因此，清楚什么时候运用和如何运用这些策略工具，明白
它们的局限和风险同样是非常重要的。
一般来说，沉静型领导者把他们的方式看做解决前进道路上所遭遇难题的最有效的途
径。他们把强硬手段和英雄行为视做迫不得已的最后一招，而不是第一选择或者标准模式。
为什么那些把战斗机降落在航空母舰上的勇敢的海军飞行员们，在受训时被告知：“绝不
存在既老练、又冒险的飞行员” ？都是一样的道理。换句话说，未雨绸缪、小心谨慎、注
意细节往往是解决日复一日的挑战的最佳策略。
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没有所谓“小事”存在
那么，这些耐心的、无奇的、日复一日的努力所累积起来的结果究竟是什么呢？答案是：
那几乎就是一切。人们所面对的绝大多数的艰巨问题—无论来源于组织内部还是外部—都
不是靠组织高层某个人迅速果决的行为来解决的。往往是那些不引人注目的人，远离镁光
灯摄像机的人，通过他们谨慎小心的、深思熟虑的、小而踏实的行动，起到至关重要的作
用。简而言之，影响和改变着世界的正是沉静领导之道。
这个结论既重要而又容易被忽略。从我们年纪还很小的时候开始，我们就知道了要敬佩
伟大的领导者们，他们（她们）的远见、勇气和牺牲使我们的世界更加美好。但是，仅仅
考虑那些伟大人物和英勇行为，会使人难以理解为什么沉静和日常的领导之道是如此重要。
细微的努力有时就像从山顶滚下来的雪球，越滚越大。有的时候，它们会在生死抉择的
时刻使事情向正确的方向发展。有的时候，那些看上去微不足道的行为会在他人的经验中
扎根，从而在几个月甚至几年以后对他们产生真正的影响，最终影响他们个人的发展，而
且，即使那些细微的行为并没有直接带来更大的成果，它们仍会由于其正确而发挥作用。
美国国会议员布卢斯·巴顿（ B r u c eB a r t o n）是一家重要的广告机构的创建者和一位
杰出的公司领导者，也写过许多宗教类书籍，他发现：“有些时候，当我想到多少影响巨
大的后果都是源自‘小事’时—随口说出的一句话、在肩膀上的轻轻一拍、掉在报摊上的
一枚便士，我会觉得其实根本没有所谓‘小事’存在。”
换句话说，沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略，它也是一种对人、对组织、
对有效行为的思考方式，它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。
并且，从小的方面来讲，沉静领导之道也还是一种信念—一种对于被史怀哲先生称做“细
微而模糊的行为”的基本力量充满信心的表示。事实上，这种绝对坚定的信心是沉静型领
导者与那些伟大领导者和英雄们所共通的一点—他们中的大多数在几年和几十年中沉静而
耐心地工作，为他们辉煌的成就奠定基础。
这本书的其他部分分析了正在发挥着作用的沉静型领导者，并从他们身上得出些经验和
教训。我们会看到为什么这种领导理念如此有效，同时分析它的缺陷和风险。本书的最基
本的一个目的，是为那些希望以自己的价值观立身、解决棘手而严肃的问题，同时不危及
到他们事业和声誉的人们提供一套有用的、能够操作的办法。尽管如此，在我们进入到仔
细观察沉静型领导者的做法之前，通过两章内容，先来了解一下他们是如何看待这个世界、
又是怎样思考人和组织的，这很重要，也很有必要。
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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第1 章 不要骗你自己
沉静型领导者是现实主义者。他们努力看清楚世界的本来面目。这意味着他们凭着某种
“第六感”似的本领认识到千奇百怪的世事都可能发生，并且经常也就发生了。它们之所
以会发生，是因为人们行为的动机各种各样，正义或是邪恶，清晰或是糊涂，理智或是狂
热。这也就是说，现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空
间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。
有些时候，事情比预想的更糟糕，看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领
导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候，事态发展比预想的
要好很多，沉静型领导者就会因为准备充分，能够抓住机会。但更多的时候，事态朝向与
所有人的料想都完全不同的方向发展，沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。
在沉静型领导者的眼中，世界更像是一个千姿百态的万花筒，而不是一个固定不变的目
标或者一片精确绘图的地带。在大多数组织里，在大多数情况下，利己主义、目光短浅、
强词夺理和忠诚不渝、坚持不懈、正直不阿交错混杂，难以分开。在现代经济力量的推动
下，在当今生活忙碌与刺激的影响下，在根深蒂固的人类本性的驱使下，这种交错混杂的
状况会持续下去。
因此，沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世
嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人—或者他们自己，抱过太高的、过于理想化的期望。
他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。沉静型领
导者们不会忘记，这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守
护着他们的利益，而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静领导者在解决棘
手问题时步步为营、循序渐进的原因。
让我们一起来分析一下丽贝卡·奥尔森的案例。作为一名医生，她刚刚开始在一家小医
院担任C E O。上任伊始，她所面临的挑战之一，就是处理一项对某位医院领导团队成员的
性骚扰指控。奥尔森以前处理过这类问题，了解它的常规做法。这个问题很恶劣、令人不
愉快，但是看上去解决起来似乎并不是很麻烦—至少一开始时不是。
与理查德·米勒交锋
1 9 9 7年，丽贝卡·奥尔森刚刚就任美国内布拉斯加州奥马哈市圣克莱蒙医院的C E O。
当她得到这个职位时，许多人都感到惊讶，因为她以前只是在一家大型H M O 所属的小型
便利（d o c … i n … t h e … b o x）医疗连锁机构担任过8年的副总经理。此外，与所有前任都不
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第1 章 不要骗你自己 ID2002
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一样的是，她并不是天主教徒。
显然，圣克莱蒙医院董事会在聘用奥尔森的问题上是仔细算计过其风险的。那些董事们
很快就对医院面临何等困境达成了共识，但是却很难决定谁才是解决这些问题的恰当人选。
多年来，医院的市场份额不断下降，好几家与其情况类似的机构都已被迫停业。管理医疗
的改革导致了对医院的医生、护士、行政人员的大幅度调整，患者们的抱怨也迅速增多。
支持奥尔森的董事会成员们相信她能给医院带来活力和激情，创造新的途径来增加医院的
业务量。其他的董事会成员则支持一位内部候选人，他们相信财务经营上不景气的医院需
要一个深谙机构内情的领导者。最终，董事会通过了对奥尔森的聘用。
上任几天后，一位董事会主席来到奥尔森的办公室，告诉她一件相当棘手的人事问题。
梅兰妮·沃莫特，一位身体很弱小的办公室雇员，正准备向州劳工就业部投诉，要指控医
院的副院长理查德·米勒犯有性骚扰和歧视。奥尔森几周前才遇见过米勒，跟他聊得很愉
快，对他自信的态度和冷静的魅力记忆犹新。5 0多岁的米勒英俊魁梧，在圣克莱蒙医院已
经工作了2 5年。他几乎担任过医院里所有非医疗方面的重要职位，包括社区事务主任和会
计负责人。米勒出身于奥马哈的一个显赫家族，而且正是董事会保守派推举的内部候选人。
在董事会公布丽贝卡·奥尔森的当选之前，大多数医院员工都认为他会成为新一任的C E O。
那位主席刚一走出办公室，奥尔森强忍的怒火就一下子迸发了出来。早在几周前，董事
会主席和其他几个人就已经知道这件事了，却拖到现在才告诉她。更糟糕的是，这位主席
承认他曾经和前任C E O讨论过这个问题，而后者由于认为在他任期内不可能查出什么结果
来，而决定不介入此事。奥尔森认为这不过是一种遁词罢了。同时，她意识到自己非常信