5315-走出单位- 第19部分

　　　　
　　　　有些外籍雇员的优越感不是身份类分制的结果，而是部分本地雇员的失范行为导致的，比如做假和偷窃。为得到签证而做假是司空见惯的行为，这其中虽然有作为中国公民的无奈，但这种无奈绝不构成做假的理由。大学生考试作弊、学者剽窃抄袭都算不得新闻了，假冒伪劣产品肆虐各地。我们以集体的力量摧毁了中国人的信誉，使得中国公民在国际社会的信誉一落千丈，这是个让人痛心的事实。没有信誉就没有人格尊严，被外族人轻看就是免不了的。常有人误以为发达国家的人看不起中国人是因为我们没有钱，其实真正的原因是我们失去了信誉。如果我们再肤浅地以钱为本，崇洋媚富，我们就真的一文不值了。　　　　
　　　　然而，尽管如此，我们还是不能允许任何外籍雇员在工作中对我们以任何方式表现优越感或歧视。同时，我们应当在每一件具体的事情上以诚实和操守建设自己的信誉。有一名本地雇员为了签证而做假，被使馆查出，使公司信誉受损，并失去了获得员工签证的快速通道。该公司的外籍雇员群体对这件事讳莫如深，又嗤之以鼻。讳莫如深是对公司信誉受损感到难过，耻于提起；而嗤之以鼻则是对本地雇员的做假行为非常蔑视。身为外籍雇员的人力资源总监因此对本地雇员群体此后遇到的签证手续繁复的困难毫不同情，还在字里行间表达了“你们该受责罚”的态度。有本地雇员因此提出抗议，并向更高领导层抱怨公司在签证问题上对本地雇员缺乏尊重的事实。结果是，这位人力资源总监公开道歉，并积极与使馆沟通协调，简化了本地雇员申请签证的手续。这个事例提醒我们，权利要维护，信誉更要维护。有了信誉，维权不难，没有了信誉，维权就难了。　　　　
　　　　面对特权，如果让本地雇员与外籍雇员对换位子，本地雇员也不会做得更好。人类心智的发展局限使我们中的任何人都很难漠视特权的诱惑并从中获利。当我们习惯于享受特权的时候，特权便成为生活中看似合理和不可缺少的内容，它对我们的伤害便由此产生。问题的关键在于制度，不合理的制度安排会导致制度中人群的价值混乱和行为失范。对于外籍雇员来说，跨国公司的身份类分制是个陷阱，因为它并不赋予他们成功的能力和保证，相反，它为所有身在其中的人增加了失败的可能。从另一个角度说，它也为体制中的每一个人提供了自我测试和自我完善的机会。外籍雇员在中国的失误为本地雇员提供了一面镜子，用以提醒我们在未来成为国际经理人时引以为戒。　　　　
　　　　身份类分制对中外雇员在中国分公司的业绩和职业发展都是个严峻的挑战，克服它对自我认同和自我评估的误导对双方是同等重要的。盛洪先生的话或许能使我们在如何克服这种制度安排的方法上得到启发。他说：“功利主义不是我们社会的最高价值。不仅因为人不能仅靠物质生活，而且因为一个较大社会的文化整合依赖于较超越的精神价值，而这一整合会给所有的人带来长远的好处……更重要的是，当组成社会的人及其社会的精神超越于功利主义之上时，他们才能发现不同于其他物种的生命意义。”（《走向超越功利的社会》）


体制适应制度规定与个人选择（1）

　　　　对身份类分制的理性认知还不足以解决操作层面的问题，即本地雇员如何尽早摆脱这种制度规定的束缚，尽快实现卓越的职业发展。本地雇员已经选择或正在尝试的途径大体上有三种：　　　　
　　　　第一种是改变身份，通过移民改变国籍或取得永久居留权，在国外工作一段时间再回来中国工作，成为外籍雇员。这是一条“曲线救国”之路。　　　　
　　　　第二种选择是离开，或加入中资企业，或建立自己的公司，或从事自由职业。加入中资企业的人说，他们的收入不如在外企多，但享受平等的待遇，持有公司的股份，而且可以清楚地看到职业发展的更大空间，有“精神和物质双丰收”。他们的抱怨是，中资公司工作环境较封闭，日常运作不够规范，已经接受外企理念和方式的人是需要一些时间来调整和适应的。独自创业的人则有另一番不同的感受。他们通常在外企里已经有一定级别和地位，虽然相对收入不多，但绝对收入还是蛮可观的，足够过富裕的日子。独自经营的辛劳、风险和挑战是他们在外企时不曾体会过的，而收入一时难以达到在外企时的水平也是有的。一些人坚持下来，另一些人不久后又选择重回外企。重回外企不能算做失败，因为职业经理人和企业家是两个完全不同的行当，没有人能保证自己在两个行当里都出色。至于从事自由职业的人，数量非常少，个体情况的差异也很大，出路也不同。从事自由职业是需要很多勇气的，在中国更是这样，因为人们还不习惯，因此也难以信任一个没有单位的人。在找到下一份工作之前从事自由职业可能是多数的自由职业人状况。这些人有一技之长，追求内心感受，不大愿意凑合，所以找工作的时间也比较长。　　　　
　　　　第三种情况是选择留在外企，不改变身份，也不追求待遇平等，而是接受外企的制度安排。这其中又有两种情况：一种是积极适应，在外企提供的发展空间里努力发展，不跟别人比，现实地对待自己的需求，“看菜吃饭”，不羡慕别人碗里有什么；另一种是消极适应，把心里的抵触变成行动中的怠惰，不求有功，但求无过，甚至以一种补偿心理在行使工作职权时为自己谋私利，诸如拿回扣、私用贵重公物、报假账、照顾私人关系等。　　　　
　　　　如下图所示，这三种选择又可以归为两个基本选择，即选择离开和选择留下。选择离开的人不在本书的关注之列。选择留下的人又面对两种次选择，即改变国籍，成为外籍雇员，和不改变国籍，仍做本地雇员。选择继续做本地雇员的人还有两种选择，即前面谈到的积极适应和消极适应。　　　　
　　　　选择留下来继续做本地雇员的人是绝大多数，其中的两种态度也在相同的人身上交替出现。人是复杂多变的，想得开的时候会做出积极适应，想不开时就可能做出消极适应，而一贯属于某一种态度的人不多。　　　　
　　　　为什么多数人抱怨跨国公司的身份类分制却又不离开或不愿意改变身份呢？换句话说，为什么只抱怨不平等却不愿意采取行动摆脱呢？原因是多方面的。不离开的原因主要是跨国公司提供的薪酬福利和学习机会在中国是最好的。不选择改变国籍基本上是出于个人的原因，比如不愿意做外国公民、不想中断职业发展的进程、不具备移民条件、家庭成员不愿意移民，等等。在种种条件的限制下，留在跨国公司继续做本地雇员是多数本地雇员的最佳选择。　　　　
　　　　事实上，留下来做本地雇员也是跨国公司在其他国家的本地雇员的选择，即使在美国也是如此。我采访过一位在一家日本银行美国分行工作的美国雇员。他对美日雇员薪酬福利和地位的不平等有满腹怨言，但他仍选择在日本银行工作，而不是美国银行。他说，日本银行不裁员，工作稳定，让他有安适感，而且他的级别不低（负责IT的副总裁），薪水不低（按美国标准），在那家日本银行工作了八年，已经习惯了，到美国银行去会不适应，而且自己的市场价值已经跟日本银行密切相关。谈到实现平等，他说那是不可能的，公司里不可能没有日本人，他也不可能加入日本国籍变成日本人。他说唯一可行的是拿到一个MBA学位，再去另一家日本银行求职，让工资增加一些。他说美国人没有可能做总裁，那是日本人专有的职位，所以他也不追求。但这不能减少他对一起工作的日本同事享受特殊待遇和可以经常接触最高领导层（都是日本人）的小圈子生活的不满。他忿忿地说，有一个比他年轻、级别也低得多的日本同事，两百多美元一条的领带一次就买两条，而他根本买不起那么昂贵的领带。他承认那些日本同事都受过非常好的正式教育，都有MBA学位，但他觉得这样的薪酬差距让人难以接受。　　　　
　　　　像中国的本地雇员一样，这位美国的本地雇员也知道身份类分制不可改变，但忍不住要表达不满。他怎样表达呢？他说他经常故意让日本人“发疯”。他负责银行的数据库，定期通过他的老板向总裁呈递报表。每一次做报表时，他的日本老板都要求准确无误，他却坚持让错误保持在允许的比例内，而且只在提交截止日的前一天傍晚才交给老板。那位可怜的日本同事不得不连夜赶工核对数字，以确保百分之百的准确和不受总裁责骂。他的做法是典型的合理怠工和不合作，也是许多本地雇员采取的发泄怨气的方式。有些本地雇员甚至还采取补偿方式，借工作和职务之便找些外快。那些补偿方法有的介于允许和不允许之间的未界定范畴，有的则明显地违背公司纪律和规定。　　　　
　　　　发泄怨气对自己、对企业都不好。可以想见，当发泄怨气变成一种雇员的集体工作方式时，企业的效益是大大降低了的。企业效益不好，雇员的利益就得不到保障。对本地雇员而言，其消极表现使外籍雇员感到沮丧和不满，或以为本地同事跟自己过不去，或以为本地同事质素不高，对工作不负责任。由于多数外籍雇员位居管理岗位，又跟决策层关系密切，他们的感受当然会影响他们自己和决策层的判断，难免在晋升方面对本地雇员候选人表现犹豫。　　　　
　　　　外企薪酬制度的不平等不是外籍雇员的错，而是跨国公司在跨国经营的过程中依据各国和各地的收入水平差异沿用下来的习惯做法。这种做法有它的合理性：跨国公司都是经济发达国家的成功企业，刚进入中国市场时不可能不从总部派人，而总部来的人有可能在远离家园、忍受在不发达国家生活的不便、接受陌生市场条件挑战的同时，接受远远低于自己原来的、相当于本地雇员的薪酬和待遇吗？而如果要对本地雇员支付和本国雇员一样的薪酬和待遇，跨国公司的海外经营还有多少意义呢？所以，本地雇员不应该把不满情绪发泄在外籍同事身上—他们也面临工作和生活的种种问题，内心未必比我们幸福，三五年后他们要回国或到另一个市场去工作，多数人还要靠自己去找下一份工作。虽然薪水高一些，但他们的主要消费地点不是中国，而是消费水平高得多的国家。总之，他们只是过客，而本地雇员才是主人。对于这一点，外籍雇员比本地雇员的认识更清晰，他们中的每一个人都清楚地知道，自己的存在是公司在华经营的短期方式。


体制适应制度规定与个人选择（2）

　　　　雇员本地化　　　　
　　　　说到主人，一定有许多本地雇员要笑，因为大家都认为自己是“打工”的，讨生活而已。我觉得这样的认识是肤浅的，那种认为只有自己绝对拥有的企业才是自己的，自己才是“老板”或主人的观念也是脱离现代企业的事实的。有人会说，中国人在中国的企业里可以是主人，在外国的企业里是不可能做主人的，我同样也反对这个观点：职业经理人借助跨国公司的舞台、技术和资金，以双赢的方式建设有益于社会、民众和国家的事业，他们不是企业的主人吗？如果你问“这可能吗？”我的回答会是：“这不仅可能，还是事实。”　　　　
　　　　企业的主人是企业的决策者。有了决策权就可以决定做什么和怎么做，但决策权不仅仅指最高决策权。由于跨国公司的决策程序是民主和协商的，参与决策的人遍布企业各个层级，而权力下放又使每个雇员都有一定的自主权，所以，做主人还是做“打工的”全在于雇员的个人选择。　　　　
　　　　把自己定义和定位在“打工者”的人也是没有看到未来的现实。2000年下半年开始的为期数年的经济低迷导致跨国公司在全球范围内裁员，并大幅度减少外籍雇员数量和严格限制外籍雇员的任期，使得管理本地化不再是跨国公司的一句动听的口号，而成为一项经营策略：只要有合适的本地雇员，就不用外籍雇员。从根本上说，是本地雇员决定着这项策略实施的速度、规模和好坏。当本地雇员基本替代了外籍雇员的时候，他们将决定企业的质量和员工的福祉。他们难道不是企业的主人吗？　　　　
　　　　跨国公司从进入中国那天起就把雇员本地化作为发展方向，因为他们清楚，外籍雇员越多成本就越高，而且外籍雇员不可能像本地雇员那样深刻地了解中国市场。跨国公司在中国有二十多年了，雇员本地化的进程是缓慢的，只是在20世纪90年代末才提速。这有两个基本