市场。跨国公司在中国有二十多年了，雇员本地化的进程是缓慢的，只是在20世纪90年代末才提速。这有两个基本原因：一个是跨国公司在全球经济出现低迷之前没有感到降低成本的真实压力，而且在进入中国市场的早期，从全球各地调派经验成熟的外籍雇员比在中国本地挑选和培养本地雇员更容易，相对于公司的快速发展来说更节省；另一个是本地雇员的个人发展速度缓慢，特别是少数最早被选进决策层的本地雇员的表现不能令人满意，使得跨国公司的领导层放慢了雇员本地化的脚步。
还有一种很流行的观点，认为在跨国公司中国分公司的决策权总是受到总部的约束，决策程序复杂而漫长，自己的领导目标常常不能实现，而在国有企业或民营企业里情况则相反，因此便有了“金螺丝钉”与“铁马达”之说。我不同意这种观点，因为它对两种很不相同的工作做了不适当的类比。跨国公司的经营和利益是全球性的，中国市场无论有多重要，其意义都是区域性的，最多是在一个时期里具有全球经营的战略意义。中国的国有和民营企业的经营和利益至少在现阶段还是区域性的，中国市场是其生存的主宰，具有绝对的重要意义。在个人感觉上，在国有和民营企业里担任主要决策者会比在跨国公司的中国分公司担任主要决策者显得更有权威和重要性，但是，这里有一个前提，就是这些主要决策者只站在区域市场的角度和立场上看待决策和决策权力。如果跨国公司中国分公司的主要决策者能够摆脱“管窥（tunnel vision）层次”，站在全球经营的立场上，把中国市场的利益放在公司全球市场的利益之中考量，他们很可能会做出不同的决策提议，也会得到总部更多的认可。这当然不容易做到，但不能因为它难以做到而否认它的存在。而从另一个角度说，民主决策虽然不如集权决策来得痛快，但它能在很大程度上避免决策失误。看看中国企业的不少盲目投资和冒进就不难了解民主决策的重要性和为什么一部分中国高级雇员不适应跨国公司的决策方式。
被选进决策层而后又离开决策层或离开跨国公司的本地雇员代表了本地雇员对跨国公司体制的不适应。但最使他们不适应的不是身份类分制（他们的薪酬和待遇已经足够在中国过富人的日子），而是民主决策程序。他们感到自己“做不了主”，“事事都要沟通或请示”，“只能充当跨国公司的销售代表”，“不能做自己想做的事”。这是对民主决策的误解，表达这种误解的言论还误导了公众的认知。除了上面谈到的区域性决策思维以外，高级本地雇员在决策时还有好大喜功的一面，就是急于证明自己，急于“做大做强”，急于为企业打上自己的烙印，而忽视企业发展的节奏和与企业全球战略的协调。
媒体上仍不时出现中国高级雇员离开一家跨国公司后对该公司发表的不利或恶意的言辞。跨国公司表达这种担忧的典型方式就是继续让外籍雇员担当决策者。
作为雇员本地化的折衷方案，跨国公司把目光移向本地雇员的表兄妹们，即香港、台湾地区的中国人以及海外华人。表兄妹们居于外籍雇员与本地雇员之间，有独特的优势，在语言、商务技能和行为方式上都能比较自如地游走于中外雇员之间。同时，既能跟中国的市场和客户沟通，也能跟公司总部沟通，了解中国以外的亚洲甚至更广阔的市场，并在公司内部有比本地雇员宽泛的工作关系网，方便工作。起初，这些表兄妹们是清高的，并不愿意在中国久留，但现在不同了，全球经济都不景气，他们家乡的就业市场情况也不乐观，他们变得愿意留在中国大陆工作了，并做了较长远的打算。与此同时，越来越多的港台地区的人为了生存的需要来到大陆找工作，他们并不寻求外籍雇员的身份和待遇。对于跨国公司来说，都是中国人，大陆人还是港台人或持有某国绿卡的人并没有大不同，后者似乎还更好用，因为他们的职业水平更高，所以公司愿意付给他们高于本地雇员的薪酬和福利。对本地雇员来说，这是一种现实的危险，在跨国公司迅速实现雇员本地化的过程中，我们遇到了来自另一个“本地”雇员群体的竞争，而且对方不仅有明显的职业优势，还有更强的生存意志。
面对表兄妹们的竞争，本地雇员的优势在哪里呢？相对于欧美籍雇员，本地雇员的竞争优势是明显的，而且跨国公司在政策上也不允许欧美籍雇员长留。相对于表兄妹们，本地雇员的优势变得有点模糊，而表兄妹们是很有可能久留的。所以，找出自己的优势并努力保持和发挥这些优势，是本地雇员面对的紧迫课题。就目前的情况看，本地雇员有两种优势，一种是中低层雇员的薪酬优势，另一种是在某些工作领域的专有优势。跨国公司在决策者的选用上只要人选合适，不会计较薪酬的高低，但在中低层职位上要考虑成本，而且本地雇员已能基本胜任中低层的职位。所谓专有优势指的是只有本地雇员才能胜任的职业领域，包括政府关系、公共关系和产品销售，其中政府关系恐怕是非本地雇员莫属。本地雇员的专有优势是跨国公司在过去二十年里逐渐认识到的，也是中国大陆以外的雇员几乎无法获得的。但这两种优势显然还不够，本地雇员需要在巩固这两种优势的同时扩大自己的优势范围，直至在所有的层面和工作领域实现雇员的完全本地化。
本地雇员的竞争弱势在与表兄妹的竞争中尤其明显。如前面曾谈到的，我们的弱势不是专业水平或业务水平，而是职业水平，即职业技能和职业素养。提高职业水平是一种十分迫切的需要，不论我们是否已经在个人层面上感受到这种需要。
体制适应制度规定与个人选择（3）
本地雇员同华人表兄妹的竞争实质上是争夺就业机会的生存竞争。人都是有感情的，而感情总是偏向自己认同的、和自己一样的人。人都是有私心的，而私心总是要求自己做出符合自身利益的决定。考察一下自2000年秋天以来的全球配额裁员可以看出，亚洲区的配额通常下到设在香港或新加坡的亚洲或亚太区总部。当香港分公司拥有决定权时，香港雇员就受益，名额就下给了其他分公司；当新加坡分公司拥有决定权时，新加坡雇员就受益，名额就下给了别人；当两者权势相当，谁也动不了谁时，名额就都给了中国大陆分公司。这场全球性的经济低迷使本地雇员第一次真切地感受了外企工作的风险和无常—“狼真的来了”。在面对真切的生存竞争时，本地雇员需要明白，跨国公司的组织运作是一场权力游戏，每一个雇员群体都需要有自己的权力代言人，负责保护各自的利益，而本地雇员或者没有自己的权力代言人，或者代言人软弱无力。
本地雇员在接管跨国公司管理权的过程中要克服三重阻碍，即由身份类分制造成的公司制度性阻碍，由表兄妹们的竞争构成的市场性阻碍，和由自身局限所造成的个人性阻碍。我想对个人性阻碍再做一些讨论。
本地雇员发展缓慢的自身原因有三个方面。首先，本地雇员没能了解清楚跨国公司的组织与权利运作方式，缺少组织内部的关系网络，不熟悉中国以外的市场。其次，本地雇员对中国以外的文化不熟悉，跨文化沟通能力不强。工作语言不流利是个重要因素，但更重要的是沟通方式和手段不符合跨国公司的规范，其单位式的沟通方式和手段是与跨国公司相冲突的。第三，本地雇员缺少平常心，把握不好自己的方向和位置。其实，就是当上中国分公司总经理或总裁又能有多了不起呢？中国人和许多曾不幸沦为殖民地的国家和地区的公民共有一种心态，就是一方面自卑地仰慕欧美人，一方面怀有民族主义的报复心理，而当自己终于成为后者的上司时，内心的满足感和英雄感便难以遏制，同时又时刻敏感着对方对自己的态度和信心，因此急于证明自己。这种心态也同样适用于曾经地位低下而终于成为“人上人”的人。这实在是一种狭隘和偏激，但因常常以民族主义的面目出现而获得了某种奇怪的合理性。考察一下本地高层经理人员的话语，无论是在任的还是已经离任的，大都充满民族主义的激动情绪和誓言，大有为中国人民争光、争气的底蕴，可越是这样，成功的可能性就越小，对国家、社会的贡献也越小。
民族主义可以帮助我们为自己归类，为自己的行为打上群体的烙印，让自己有英雄般的战斗感，从而满足自己的虚荣心和功名心，但有一样东西它不能给予，就是责任感，因为它不对后果负责。那些由于个人的失误而损害了雇员本地化进程的人是应当感到内疚的。
克服民族主义心理和情绪并不意味着在任何意义上减少爱国心，而是在完全的意义上克服狭隘和偏执，在更广大的意义上看待国家、民族、群体乃至个人的荣辱与得失。在这一点上，我们不妨借鉴一下黄仁宇先生的历史观：“我写的历史是从技术的角度看历史，不是从道德的角度检讨历史。”（《中国大历史》）他解释说，这不是因为道德不重要，而是因为“新社会的道德要靠社会的结构而决定其内涵”。如果我们不以某种主义支配我们的商务和管理行为，而是依据跨国公司的组织结构和资源、权力运作方式来确定行为的策略和方式，也许我们能够为中国分公司带来更好的前景，同时为本地雇员和自己谋得更好的利益和发展机会。
跨国公司内部的权力和资源运作方式是民主和公开的，每个部门、每个分公司都有平等的机会获得，但我们必须遵守公平的原则并以具有说服力的方式证明我们的部门或分公司有资格优先获得或得到更多，这也像维护个人的权利一样，我们需要赢得承认，而不是要求承认。我们不仅需要具备资格，还要有沟通、谈判能力和说服力。谁说民主比专制更容易？但决策的民主化是绝对的现实，不因为我们的认知和能力现状而做出些许让步。我们中的很多人对民主有种实用主义倾向，话语的民主与行动的专制始终并存。但在跨国公司的体制里，根本别想一个人说了算，“磨嘴皮子”操练民主的功夫是不可缺少的。对本地雇员来说，这是个根本性的体制适应领域。
跨国公司的本地雇员是“主人”还是“打工的”，全看雇员的个体选择。雇员本地化政策表明跨国公司是希望我们做“主人”的。做“主人”不是专权独断，而是主动承担企业的责任和致力于企业的长远发展。可是，身份类分制怎么办呢？它似乎总在妨碍我们做“主人”的热情。我的建议是，尽量忽视它的存在，把关注重心放在文化融合、职业能力建设和职业发展上，因为雇员本地化政策已经为本地雇员克服身份类分制造成的职业发展机会不平等扫除了大部分障碍，使本地雇员进入决策层变成可能。当你进入决策管理层时，你的薪酬和待遇自然会有质的改变。当你进入国际经理人市场，在其他国家或地区做外籍雇员时，你会有与今天不同的感受。当然，多数人进不了决策管理层，也没有机会在未来进入国际经理人市场，但随着外籍雇员的日益减少，身份类分制将逐渐失去它的敏感性，它所造成的矛盾和冲突也将逐渐弱化，直至微不足道。
在实现雇员本地化的过程中，本地雇员要特别谨慎处理与可能会被自己替代的外籍雇员的关系。如果外籍雇员已经有了更好的或不比现在差的职位选择，他们会乐于帮助本地雇员顺利接替自己，并从中体会帮助、培养本地雇员的骄傲和乐趣。但如果他们还没有找到合适的职位，而本地雇员候选人又已经发展成熟甚至已经比他们更胜任工作时，他们会受到公司内部的压力，他们与本地雇员候选人的关系就会显得紧张。
从理论上说，中外雇员之间的关系是相互培养、相互支持，并在合作的基础上进行建设性的竞争。但当本地雇员威胁到外籍雇员的工作安全时，他们之间的关系就会以竞争为主，而且会出现非建设性竞争，甚至是破坏性竞争。在这种情况下，本地雇员通常会处于不利地位，因为外籍雇员在职位和公司资源占有上仍处于优势地位。本地雇员需要明确意识到这种利害冲突，认识它的合理性和潜在的破坏性，对对方可接受的竞争行为暂且接受，对对方不可接受的竞争行为通过理性的沟通进行纠正，尽量避免冲突。用中国的传统智慧来说，小不忍则乱大谋，既然知道对方