任正非总裁连续五年为华为提出“十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过七年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，华为能赢得国际营运商的订单，这标志着国际客户对华为整体管理体系的认可与尊重。
五年多时间过后，没有人再提《华为基本法》了。华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”，一个可以用同样的“语言”
与国际巨头从容对话与商业博弈的华为。
3第三阶段（2003年—现在）：全面西化
2003年，华为在美国本土遭到其竞争对手思科的起诉。思科认为，华为产品侵犯了思科的知识产权，要求华为产品全面退出美国市场。华为聘请美国的律师与顾问，按照美国的游戏规则进行抗辩，最后双方和解，并带给华为国际化进程的第一场胜利。《IT经理世界》的郭开森、张鹏认为这标志着华为正处在向世界级企业迈进，并“全面西化”的进程中。这种西化，不仅表现为华为引入越来越多的国际化人才，引入国际化的管理制度、运营方式、营销策略，而且也表现为与国际对手复杂的竞争与合作。
这一阶段，随着国际订单的大幅上升，华为与3、摩托罗拉、西门子等成立合资公司，正在打造一系列新的鞋子。并开始穿上新鞋子进入新的跑道。2003年后，在下一代网络（NGN）、3G全系列设备、光网络、ADSL宽带等领域中，华为的技术实力已经在全球进入了第一阵营，并成为市场的领先者。
华为再次邀请Mercer回来做第二次组织结构调整。这一次，华为已经决定用分拆的方式调整组织架构。华为常务副总裁洪天峰说：“引入Mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织。”华为目前将对移动终端、ASIC芯片、多媒体视讯产品、业务软件、数据通信等业务领域进行分拆，以便适应不同产品线的业务模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立资本运作打下基础。
一个在中国商业文化、法律体系、游戏规则的背景中成长起来的公司，当面临国际化带来的全面冲击、遭遇一场犹如当头棒喝的跨国诉讼之时，如何不断修正自己以迎合国际化的需要，包括调整过时的技术跟随策略、变革管理、和更多的国际伙伴更紧密地站在一起，以及创建更开放、包容的多元文化，成为华为这一时期的战略焦点。这是一个从“本土传奇”走向“国际化规范”的过程，事实上，这也是所有渴望国际化的中国企业都必须重新打造自己鞋子的过程。
同时，华为力图建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。以往华为的销售异常强大，但忽视了营销体系的建设。这二者对于客户的最大区别是，一个是在“推”，另一个是“拉”。同时，通过市场对后端研发流程改造，营销体系的变革就至关重要。华为很早就成立了营销工程管理部，但与国际公司相比仍然差距很大，尤其是在国际市场竞争上。另外，华为还希望通过管理变革，把国际市场的营销费用降下来，提高国际市场的利润率。
回顾华为管理提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上同国际接轨。这种渐进式的方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。华为一直努力以局部的、分阶段的方式，在恰当的时候做恰当的事情，但在每一步上，却无比坚决甚至不惜代价。
综合来看，华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为正在为新鞋子打造标杆指标，彻底接受西方管理评价标准。华为聘请IBM的专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1。8，2004年上半年达到2。3，而2004年的目标是2。7。按照IBM的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3。5。另外，根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2。5。
华为常务副总裁徐直军说：“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”但从这句话也可以看出华为正在通往“世界级”的路途上。
从《IT经理世界》郭开森、张鹏报道的华为案例中可以看到，华为一直在为把自己打造成世界级企业不断寻找新的“鞋样”，而
标杆管理似乎正是华为寻找这种“鞋样”的惟一参照坐标。
那么，什么是标杆管理呢？
第一部分 鞋样第9节 标杆管理的缘起（2）
尼罗河的礼物
埃及，一个曾经辉煌灿烂的文明古国。
出了埃及阿斯旺博物馆向左走，就可以看见尼罗河的潮位标尺，它是用来测定经常泛滥的尼罗河水位的。这里共有90级台阶直通尼罗河，台阶旁的墙上刻有花纹。据说，这些花纹就是用来测量水位的标识，可以说这也就是“标杆”（Benchmark）一词的起源。
《美国传统词典》对“Benchmark”的解释是：A surveyor’s mark made on a stationary object of previously determined position and elevation and used as a reference point in tidal observations and surveys相应的中文是：“水准点在事先确定位置和高度的固定物上的测量标记，用作潮汐观察与测量的参照点。”
全球最早的标杆：
尼罗河潮位标尺
尼罗河是古埃及文明的摇篮，对古埃及的生活方式有着决定性的影响。那时一年通常分成三个季节：涨水季、退水季和收获季。每季四个月，每月30天。一年之终，另有额外的五天。尼罗河上涨时，浇灌了肥沃的土壤，退水季时人们开始耕耘、播种，然后就等待收获季节的来临。
尼罗河水虽然造就了丰饶的农业生产，但是每年也淹没了农田的阡陌和沟渠。因为只有集体的力量才能重修灌溉系统和丈量、分配土地，所以在新石器晚期，埃及就发展出相当成熟的政治组织。由于每次涨水过后，田地的分界线就消失了，为了重新分配时做到公平，埃及人发明了一套测量面积的方法，这使得埃及人的数学和几何学在早期就相当专业了。涨水季节，大量的农村劳力闲置，正好可以作为大型公共工程（例如金字塔）的劳力来源，政府则以粮食支付工资。
“标杆”就这样成为尼罗河退水后勘界用的重要工具。大约公元前4000年，为了准确地测量土地，埃及还产生了一个特殊的阶层——土地测量员。正是由于把埃及的测量技术引进了希腊，所以后来古希腊哲学家泰勒斯才将其发展成一般性的几何学。
由于埃及金字塔的建设需要精密的施工测量，有人就将金字塔的建造和尼罗河边的土地测量联系了起来，认为当时测量尼罗河水涨落的标杆技术很有可能也在金字塔的建造过程中立下大功，甚至有可能采用的是相同的仪器和技术。
在现代管理中，测量更是成为不可或缺的一环，当爱德华兹·戴明（1900－1993年）在上个世纪50年代运用统计学方法，提出以数据测量为核心的质量管理理论时，美国企业界对他的理论漠然视之。相反，正在崛起的日本汽车界却将戴明的理论奉若神明，并在戴明的理论中加上日本传统的“改善”（Kaizen）管理思想，发明了“全面质量管理理论”（TQM），使日本的汽车制造业在现代管理中加上了质量与效益的翅膀，高质量、低价格的产品迅速在全球铺开，到了80年代中期，产量超过美国，跃居世界第一。如梦初醒的美国才意识到测量对大工业生产的重要性，于是反过头来向日本学习，标杆管理由此揭开了序幕。
标杆管理最先在施乐公司得到应用，随着其应用的成功，上个世纪末的美国企业掀起了一场如火如荼的标杆运动，已经采用标杆管理并拥有最佳实践的公司发现：标杆管理是改善其绩效的快速方法，因为它所依赖的是具有突破性的思路，而无需发明新的解决问题的方法，同时由于已有前人的实践证明，在企业变革中可以最大限度地降低风险。
我们不妨看一些典型的企业案例：
福特汽车
福特汽车（Ford）在20世纪80年代Taurus的开发设计中应用了标杆学习的方法，将客户认为最重要的400项特性融合到新车的设计中去，将每项特性所能找到的最好的车子作为标杆，例如雪佛莱Lumina的门把，日产Maxima容易更换的尾灯，本田雅阁的斜角方向盘 等，结果新车型成为1992年全美销售冠军。到1996年又重新设计，以丰田佳美为标杆重新定位，结果大获成功，成为最畅销的车型。
里茨—卡尔顿连锁饭店里茨—卡尔顿饭店（Ritz…Carlton）是1992年鲍德里奇奖（Baldrige Quality Award）的获取者，它对其竞争对手的绩效进行了标杆管理研究，从而提高了效率并缩短了房间清洁的时间周期。饭店的管理层发现，清洁队按照前台的要求而进行清扫工作的做法比单个清洁工逐个房间进行清扫的做法有效率得多。团队清扫与个人清扫不同，它可以避免重复清扫或重复某些步骤，并可根据前台的具体需要准备房间。在对这一程序实施标杆管理后，里茨—卡尔顿饭店在一家连锁分店实行这种最佳实践，其结果令人信服：成本比前一年下降了几乎100万美元，员工满意度上升13。6％。这家连锁店就此全方位地推广这种新方法，还向其他分店来的代表传授这种经验，并制定了一个可在全公司实施的全面计划。
通用汽车公司
通用汽车公司（GM）1996年对AC德科系统（AC Delco）燃油抽油泵实行了标杆管理，并完成了三项突破性的改进：（1）比前一年旧模式下的效益翻了一番；（2）震动量减少了80％；（3）耐久性由4200小时增至10000小时。
标杆管理模式还引起公共管理部门的重视，许多政府部门与组织也开始导入这种绩效管理方式。美国会计师学会甚至为具有资格的公共会计师建立了一个数据库，它包括了有关50多家主要公司和政府部门的主要管理实践的广泛信息。美国的政府机构—直都在收集数据，并作了多年的比较，导入标杆管理，成为那些寻求改进绩效的公共部门的最明智的路径。
得克萨斯州达拉斯市
美国得克萨斯州达拉斯市（Dallas）的行政官员谨慎地监测每平方英里的警察数量、每个警察的花费和已破案件的比例，然后将其作为主要绩效标杆与其他九个主要城市的数据进行比较改进。结果是达拉斯市在1993年被《金融世界》杂志评为美国管理得最好的城市。
弗吉尼亚的林奇堡市
弗吉尼亚的林奇堡市（Lynchburg）消防及紧急医疗服务部门开展标杆管理，结果研究显示，该市火灾死亡率高于平均水准150％。显示出绩效差距后，林奇堡市引进最佳实践，力图将死亡率降低到接近平均标准的水准。
美国空军作战司令部〖在约翰·米盖尔·罗（John Michael Loh）将军的命令下，空军作战司令部（the Air bat mand，ACC）对照美国陆军、海军、海军陆战队以及其他国家的空军部门，甚至私营部门内的相似单位的绩效标准，对其自身的绩效展开评估。在标杆管理开始之前，F…16战斗机的加油时间平均为45分钟，之后减少到36分钟，然后又减少到了28分钟。在绩效管理领域，约翰·米盖尔·罗将军认为，任何没有进行评估的事情都不可能做出改进。
克利夫兰荣军医院
克利夫兰荣军医院（Memorial Hospital）导入标杆管理，在三个月的时间内提高了9％的未预约病人的就诊率，病人信息资料的准确度增加了5％，并且每年的加班时间减少了200个小时。
对标杆管理有着巨大的推动作用的是美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award），在创造性地总结施乐的经验上�