刈芙崾├值木樯希�20世纪90年代起要求参评的企业通过标杆管理来寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，借以关注组织绩效改善的外部驱动力问题。申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
根据鲍德里奇奖的要求，每一位申请人必须提交一份他如何选择标杆管理的信息资料，用来评估和改进其（工作）流程的程序的详实描述。换句话说，鲍德里奇奖的评审人试图了解一个组织将其绩效与什么做比较，以及它这样做的原因，并且考察隐含于组织所选择的标杆管理方式背后的基本原则是什么，该组织是否始终密切关注各地标杆管理情况的最新进展，看它是否相应地适应新的标杆管理过程——或者看看它是否仅仅简单地、年复一年地重复采用相同的关于标杆管理的信息。
上述判断标准的前提，一是各个组织必须将其与别的竞争对手及相似工作程序的最佳实践相比，确定自身处于何种位置；二是让公司采用新做法，通过标杆管理使突破性改进成为可能。1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践，而无论这些公共机构是负责核发执照的，还或是管理一项健康保健的机构。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
链接：标杆管理简史
1979年 施乐制造部门比较竞争对手的产品、流程、成本。
1983年 施乐推出《通过质量程序的领导地位》（Leadership through Quality Program），使标杆管理成为全公司性的活动。1987年 美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award，MBNQA）评分标准中要求公司做外部的竞争比较。
1989年 罗伯特·坎普（Robert Camp）出版《标杆管理：寻求导向更优绩效的最佳行业实践》（Benchmarking： The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance），成为第一本正式介绍标杆管理、观念及步骤的专著。
1991年 美国MBNQA评分标准中正式出现标杆指标，要求公司必须适当运用外部比较信息以求自我改善。
1992年 美国国际标杆管理信息交换所（International Benchmarking Clearinghouse，IBC）成立；结合美国各企业的资源研究推动标杆管理。
1993年 新加坡标杆管理中心（Singapore Benchmarking Center），香港标杆信息交换所（ Hong Kong Benchmarking Clearing House） 相继成立。
第一部分 鞋样第10节 标杆管理的缘起（3）
标杆管理的定义
美国贝恩咨询公司在全球竞争报告中，对475家大型欧美公司为提高公司业绩的管理技术进行排名，发现标杆管理是得到最为广泛应用的技术。
随着标杆管理在全球的广泛推行，各个专家或机构对其有不同的定义。
标杆管理的最早实践者施乐公司的罗伯特·坎普在1989年的定义：
“标杆管理就是寻找并实施最佳实践……是通过与最强的竞争对手或公认的领先者相比较，来衡量我们的产品、服务和工作方式的持续性过程。”
《经济学人》杂志1991年关于麦肯锡公司的标杆比较研究的报道：
“其理论基础就是，通过与做得最好的公司紧密合作，标杆比较小组能够学到如何实施那些能够帮助公司成为全球领先者的程序和技能。”
希尔维亚·考德林在1992年出版的《最佳实践标杆比较》中定义：
标杆比较是持续改进的一种合理而有序的方式，能够在出现最佳实践的时候帮助公司发现它，与之做比较并最终超越它。”
1992年英国《皇家邮报》的定义：
“标杆比较是从公司内部或者外部某些领域的领先者、或者能够与之做比较的公司、部门那里学习的系统过程。”
卫森丹杰（Weisndanger）在1993年的定义：
“标杆管理不仅定义一个组织生产什么，而且包括组织应怎么去设计、制造并将产品或服务推向市场。它使用其他行业的数据，而不只是单单依赖于与其直接竞争者进行比较。”
英国贸易工业部1995年的定义：
“标杆比较是业务改进的系统方式，是寻求并实施最佳实践，从而改进某一流程，赶超标杆业绩的过程。”
罗布·赖德在2000年出版的《标杆比较战略》中定义：
“标杆比较就是持续不断地通过内、外部比较衡量公司最佳实践。”
最权威的定义来自马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的要求：
The term“benchmarks” refers to processes and results that represent best practices and performance for similar activities； inside or outside an organization〖BF〗’s〖BFQ〗 industryOrganizations engage in benchmarking as a process to understand the current dimensions of world…class performance and to achieve discontinuous （non…incremental） or breakthrough improvement
“标杆”是指在一个组织内部或外部，相似的活动中代表最佳实践和最优绩效的过程和结果。组织以参与标杆管理作为了解当前世界级绩效的维度的一个过程，以期取得非连续的或者突破性的改进。
Benchmarks are one form of parative data Other parative data organizations might use include industry data collected by a third party （frequently industry averages）；data on petitors’ performance； and parisons with similar organizations in the same geographic area
标杆是比较数据的一种形式。组织可能使用的比较数据包括：第三方收集的产业数据（经常是行业平均数），关于竞争者的绩效的数据，以及在相同地区的相似组织间的比较。
这些定义中都特别强调：
●确立科学的衡量参考基点
●对企业流程与运营模式的研究
●在比较中发现差距
●持续不断的学习、借鉴与超越
●成为最佳实践
表1－1 标杆管理的概念
标杆管理是 标杆管理不是
·持续的流程
·提供宝贵资讯的调查流程
·向他人学习的过程，实事求是的观念
·搜寻耗时、劳力集中而需要纪律的过程
·一项利器，提供有用的绩效数据几乎能改善一切的企业活动
·只是一次事件
·提供简单答案的调查流程
·抄袭、模仿
·迅速简易之事
·一个流行语、一时心血来潮
标杆管理的目标
策略规划——制定短期及长期计划
预测——预测相关领域的趋势 创意——功能性学习“跳脱框框外思考” 产品/流程比较——与竞争对手/最佳作业典范的组织作比较 设定目标——参照最先进的业务流程而建立绩效标准
向标杆学习什么
产品及服务——产品，产品及服务特色
工作流程——如何制造和支援一项产品或服务
支援功能——和生产或支援没有直接关系，如财务、人力资源等
组织绩效——成本、生产指标、质量指标
策略——短期或长期计划、规划的流程
从标杆的对象出发，西方学者认为标杆管理可以分成三类：
1内部性标杆
找出组织内部的最佳典范，以此为目标进行学习。
内部性标杆管理的假设是：地理区域、组织历史以及经理人员和员工素质等种种因素，同一个组织内部的工作流程及其效益也有所差异，取得最佳实践部门的经验可以被其他部门模仿。
内部性标杆管理活动的目的，就是要找出一个组织的内部绩效的考核标准。通常内部的标杆学习会带来大量的信息分享。内部的标杆学习也鼓励员工跨越组织的部门疆界进行沟通。内部性标杆管理的关键是定出企业某些功能（例如生产、工程、推销、财务等）的共通衡量标准，然后再找出内部的最佳实践，并通过组织学习，提高企业的整体绩效。
2竞争性标杆
是指学习直接竞争对手的产品、服务或业务流程。其目的是，找出竞争对手的产品、流程及经营成果的绩效，然后再与自己组织的类似绩效做比较，找到差距，从而缩短与竞争对手的差距或保持对竞争对手的优势。
竞争性标杆管理有以下几个优点：
●有助于为自己企业的产品、服务和流程进行市场定位；
●从竞争对手身上学到经验和教训；
●以竞争对手为标杆，最好是选取行业翘楚或是“世界级”（WorldClass）的组织，并扬长避短。
3功能/通用性标杆
目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找出最佳业务流程与运营模式典范。对功能而言，通常涉及某个功能领域的特定企业活动：
F=f（X1；X2；X3…）
功能性的标杆学习，往往有助于突破企业的行业界限。
本书对标杆的分类，主要从战略性绩效的视角，根据标杆应用的范围与层次，将其分成连续改进标杆、业务流程标杆、运营模式标杆三重境界，在第三章中我们将重点阐述。
表1－2 标杆管理的分类
类别对象 相关性 信息取得难易度 激发创意 其他缺点
内部性标杆（Internal） 同一公司在不同的地点、部门、作业单位、国家等中间类似的活动。高 容易 少 焦点有限；内部的偏见
竞争性标杆（petitive） 目标客户相同的直接竞争者 高 难 中 敌对的态度；道德问题
功能性标杆（Functional）通用性标杆（Generic） 被认为具世界级水准的产品／服务／流程﹝不论是否同行业 〗系汀 ≈小 「摺 ∧岩越滴窕蝗氩煌幕肪持�
第一部分 鞋样第11节 标杆管理的缘起（4）
战略性绩效标杆
所谓的战略性绩效标杆，围绕着绩效管理而展开。传统的绩效管理从人力资源管理的核心——绩效评估出发，主要是评价员工价值创造和提升员工个人的技能。随着企业的规模发展越来越大、经营地域的扩展、分支机构的增多，绩效管理既包括公司的总体绩效，也包括公司各部门、各分公司、子公司的绩效考核。尤其是现代企业制度的建立，董事会、经营层职责的分开，绩效管理成为管理团队创造股东价值、赢取业绩报酬的主要方式。我们所说的战略性绩效，就是指对企业的总体绩效，包括各个部门、战略业务单位（SBU）以及分、子公司的绩效进行分析、评价与考核的过程。
这一过程，是以企业战略目标为导向，通过有效的目标分解和逐步分层的落实，实现预定战略的执行过程，所以我们称其为“战略性绩效”。美国通用汽车、杜邦、GE等公司在成长为国际性大企业的历程中，就一直改善着战略性绩效管理模式，通过对净资产收益率、投资资本回报率等资本效率指标的发明与设计，既引导公司的各项资产的战略配置，也监督各经营部门有效地使用资金和各项资产，扮演着“看得见的手”的功能，从而为股东价值创造提供航行的方向。
战略性绩效管理的方法，主要有以下一些：
1预算管理
预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相关联。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
管理层在计划和