有一个人，出去跑业务时，只有一个自动应答的录音电话“留守”。
华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。一名当年在软件开发部负责市场拓展的员工称，自己在5年内几乎跑遍了除西藏外的所有国内省市。每月回到公司总部开会，都会被安排在一家条件较好的宾馆里，开始是领导严肃的讲话，然后汇报工作、布置下一阶段工作。晚上，就聚在一起打麻将、玩扑克，这些都是公司禁止的，但是大家躲在远离公司监管的宾馆，偷偷打。当时发展处于上升期，业务进展很顺利，大家干得很开心，玩得也很开心。后来升任公司副总裁的张建国至今也忘不了当年在福建开拓市场的情景。张建国从人民大学毕业一年多后，于1990年到华为工作，之后干了整整10年，对华为很有感情。先做了一年多开发，又被派到福建省干了3年销售，后来负责人力资源，经历了华为从十几人到两万人的巨变过程。1992年，张建国被派到福建搞市场拓展时，又当首长又当兵，发展空间很大，但条件也很艰苦。那时，年轻的他送客户一个钥匙扣都会脸红。当时，福建办事处租用的是城边汤边新村的村长的房子，一栋三层小楼，每月租金1000多元。房子周围就是菜地。张建国、秘书和司机三人就是办事处的所有员工。小楼里没有自来水，更没有洗澡设备。办事处距离县城远，平时根本没有时间去县城的澡堂洗澡。一到冬天，3个人几个月都没有办法洗澡。一次，公司有同事到福建办事处出差，住在县城一家有热水供应的招待所里，张建国等三人才趁着去看望同事的机会，在那家招待所轮流洗了一次澡。1993年，当地发洪水，办事处一楼的积水有腰深，三个人在房顶上躲了三天，大水才退去。白天，张建国和司机乘一辆破烂不堪的北京202吉普车奔驰在福建乡间小路上。路况很差，有的路段还在修路，只有一个车道可以通过。一次，有两辆大货车陷在了泥泞里，造成大塞车，张建国就和司机在车里睡了一夜，第二天又接着去拜访客户。在张建国的不懈努力下，1994年，福建办事处的营业额已经达到几百万元人民币了。
参考文选
什么是企业里的英雄（摘自任正非在来自市场前线汇报会上的讲话，题目为编者所加）（略）
（14）人才秘技
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其它企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。
万人招聘震撼全国
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40％都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名雀起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80％以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
任正非：高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股26元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
（15）神秘的礼物
从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑咪咪地走过来。新员工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会拍拍你的肩膀说：“好好珍惜送你的‘神秘礼物’！”哎！究竟是件什么样的“神秘礼物”呢？
原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。
加班文化
华为自创立以来，就有加班的传统，并逐渐形成了鼓励加班、提倡加班的“加班文化”，早期的华为人，桌子底下都有一块毯子，那是为了对付随时可能的加班，准备在地上过夜的装备。后来，条件好点了，每个人可以有一张行军床，有集体宿舍了，但是，加班文化却雷打不动地保留下来了。公司为加班提供了很好的后勤服务，比如晚上九点提供免费夜餐。这种加班是无偿的。如果有人一段时间没有加班会引起别人的疑惑——这人工作怎么这么不投入，连班都不加？上级可能会认为你的劳动态度不好，进而会影响你的奖金。再说，当你看见部门的总经理、副总经理也在加班时你能不加班吗？华为实行的是单双周工作制，但相当一部分员工连着四个星期只能休息一个星期天，还是在实验室里打一天地铺。
任正非本人对加班情有独钟，经常教育员工们：世界上著名的IT企业都有加班的传统——IT业技术更新那么快，市场变化那么迅速，你不拼命干就会落后，只有死路一条。在总部的员工，加班更是常事。员工常常深夜回家。一次，中研部机器造型部几位工程师为解决一个技术难点，在外面的协作厂工作到深夜两点多钟，当他们从偏僻的外协厂提着大包小包试制用的零件回家时，巡逻的警察误以为是偷东西的贼，用枪顶着他们的腰板，打开装着样件的纸箱搜查。第二天，这些人还心有余悸地说，当时真怕那枪走火。
2001年后，华为已不再提倡加班制，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费。副总裁以上职位者加班没有加班费。
禁止“夫妻员工”
华为从一开始就执行一条独特的规定：禁止夫妻二人都在华为工作，如果公司内部的两名员工结婚了，必须有一个人离开。这是出于企业文化的考虑。夫妻两人的家庭背景、文化背景、素质都不一样，在同时接受华为的企业文化时，很难产生高度统一的认同感。也就是说，华为的企业文化精髓、文化价值导向很难通过这种夫妻关系的个体准确传递出去。有效避免了公司内部很多不必要的矛盾，避免因感情化色彩太重影响公司的正常运作。很多员工对这一条规定不是十分理解，但是，通过这项制度，华为确实避免了很多问题的发生。2001年后，由于规模迅速膨胀，组织结构复杂了，这条不成文的规定执行得不再那么严格，但对于公司高层领导仍旧必须严格遵守。即使有个别员工夫妻两人都在公司，在分红、配股时，要按照两人中标准较低的那个执行，以此避免以权谋私的现象。
不给销售人员提成
华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套：工资高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕：在桌上码上像小山一样的现金，如果想拿走，就�