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的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法。
参考文选
致新员工书（作者：任正非）
（此处略去）
（16）资金链
如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢？这可能是神秘华为的核心秘密。
“高利贷”时期
1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C＆C08机的研发中了，因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿意贷款给一家没有知名度的民营企业。
1992年，为了研制C＆C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20％—30％。这实际上把任正非逼上了绝路。C＆C08机动员大会上任正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。
朱基一言“救”华为
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”朱基一言九鼎，把处在资金困境中的华为拉了一把。1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。今天我们已经很难了解到，国家领导人到华为考察的背景是什么，但是从1997年初任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公司（
即后来的安圣电气——作者注）的股东——各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲话中
说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关
比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷。
（17） 电信局为何纷纷为华为担保
当然，仅仅是招商银行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期的华为在战略和战术上的需要。翻开“华为简史”可以看到：1996年，华为已经开始发展与香港和记公司的交换机业务，从国内市场走向国际市场。并在国家有关机构的协助下，在东欧、前苏联、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系。1997年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。4月，与俄罗斯成立合营公司，加快海外步伐。1997年华为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。通过银行的间接融资，仍然解决不了资金瓶颈问题。这也许就是促使华为1998年继续与各地邮电局成立9个合资公司，争取贷款的直接动因之一。
其实，1993年华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东（见任正非1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》）。1998年先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入……”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有市场。据知情人透露，这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品、特别是有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员透露，虽然分布在各地的华为公司都是华为与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地的运营商和政府主要的是靠“当地的资源优势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述：“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保。”资金短缺的局面从此才真正缓解。华为较高的负债率就是从这个时候开始的。这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开始忧虑华为所面临的金融风险。
资金暗道：邮电职工持股会
除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许诺将来可随华为的股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。据透露，在筹建沈阳华为时，华为公司曾承诺：“为了回报邮电职工的支持，在辽宁的合作公司起步的前三年，如果回报率低于15％，华为公司补到15％；在辽宁成立的合资公司是独立法人，待华为公司股票上市时，变成统一法人，随同华为一起上市……”华为在沈阳华为1999年的增资扩股说明书中称：“拟向新老股东增资2040万元人民币，增资对象为沈阳华为的现有股东及辽宁省邮电管理局、辽宁省各地电信局、邮电企业和上述单位所属的三产企业。”
一名曾经在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为每年有四、五亿元的销售额，2001年更高达10亿元。该合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60％到70％。另据透露，1999年左右，深圳市华为电气股份有限公司又面向全国各省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股25亿—3亿股，每股面值1元人民币，扩股价格每股人民币22元。究竟有多少邮电职工成了华为的股东，华为因此融回了多少资金，是华为的核心机密之一，外人无从得知，但仅从法人股东的数量看，邮电员工股东及融资额应不是个小数目。华为的这些做法遭到了一些社会人士的非议，有人甚至认为类似于非法社会集资、不正当竞争。比如，这种利益关系是否会在一定程度上促使运营商利用国家的资金、手中的权利，人为地高价采购华为的设备？华为公司是否会以丰厚的红利、可观的送股、配股回报给运营商企业的个人？有人士甚至指出，华为的产品之所以能够在国内得以维持较国内同类产品甚至国外某些同类产品的高价格，也有这一方面的原因。这也一定程度上导致中国电信运营商运营效率低下、成本居高不下。
“有些东西真的不宜公开。你想，在中国这样的社会经济环境中，你只走正道能行得通吗？华为这么大的公司，有点小小的灰点也是很正常的，没有什么大惊小怪的。”一名华为人说。英雄不问出处。用一名曾经的华为人的话说：“华为赚了很多让大家嫉妒的钱，但你却抓不到辫子。”＇
（18）《华为基本法》中的秘密
我最早是从《华为基本法》中发现了蛛丝马迹。如果你现在手头上就拿着《华为基本法》，请你打开第一章：公司的宗旨，然后在“利益”的条目下，找到第五条：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这段话表面看并不存在逻辑障碍，但仔细分析，又经不起推敲
。比如，既然是探索“内部动力机制”，又为什么要与“顾客”、“合作者”结成利益共同体？结成什么样的利益共同体？在基本法第一章第四项“价值分配”中“知识资本化”条目下的第十七条中，明确写道：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”那么，华为公司与顾客、合作者是否也要结成类似的共同体呢？如果确有其意，又为什么不在基本法中明确表述呢？后来我在人民邮电出版社1998年9月出版的《走出混沌》一书（主编黄卫伟、吴春波为《华为基本法》起草小组成员——作者注）中，找到了进一步的解释。黄卫伟在《探索中国的世界级高科技企业之路》一文中对“员工”、“顾客”、“合作者”分别做了定义：“员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们的利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手等等，都是我们的合作者。任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。”但是，对于以上解释，我仍然觉得“利益”概念含混不清。试问，员工、顾客和合作者的利益是否存在区别？与员工结成的利益共同体，和与政府机构、新闻媒体结成的利益共同体是一个“体”吗？在同一本书中，还收录了任正非于1998年6月22日向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，其实就是那篇流传甚广的《华为的红旗到底能打多久》。文章在讲解上面提到的“利益”条款时，带有很鲜明的辩证色彩：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把