比索尼整整晚了15年，谁也没有想到，
短短数年之后，松下电器公司设计出一种更为紧密的VHS 系统，使录像带的
放映时间延长到4 ～6 小时，受到消费者的欢迎，而且品质极为可靠，售价比索
尼公司只能放映两小时的Belamax 型还低10％ —15％。进入80年代，市场上卖出
三台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。
松下这种“后来居上”策略的中心就是把公司发展的重点放在生产制造部门。
美国RCA 公司的一名主管说：“如果你曾注意观察松下如何安排他的人才，那么
你就会觉得他们‘后来居上’的策略获得成功是不足为奇的。他们共有 23 间生
产研究实验室，拥有最新的科学技术设备。他们的‘研究与发展’观念就是研究
分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产出更好的产品。”松下一直把销售金
额的4 ％投资在研究发展上。而其中大部分又用在生产制造部门。在1980年，这
笔费用高达4 亿美元。
一流的生产制造技术，保证了松下电器“价廉物美”的优势，这是实现“后
来居上”战略的关键。 60 年代，松下电器毫不忌讳在报纸上登出一则令人震惊
的广告：松下电器是乌龟。对其“后来居上”的行为作了绝妙的说明。只是有一
点不太准确，就是松下电器超过它的竞争者，速度比乌龟快得多，往往令竞争者
不寒而栗。
已往的经验表明，松下电器一插手某个领域，很快就会成为该领域的大哥大
而跃居榜首，电器界的同仁多有“谈虎色变”之虑。而松下借以达到“后来居上”
目标的神功，说来却很简单——拥有一流的制造技术和销售技术而已。
《经首之神——松下幸之助商法》产品开发奇迹出自短平快
生产就是增加财富，日本松下公司的重要使命之一便是通过扩大物资生产提
升社会生活的水准。
从模仿到独刨
松下创业早期，主要模仿别人的产品，在此基础上作些品质或功能上的改良，
再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。松下公司后被同行戏称为“模
仿公司”，松下一笑置之，并不理会。
从产品的结构质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创新模
仿，两者与“冒牌”均有本质的区别。我国当前充斥市场的“假冒”产品，不仅
模仿名牌产品的结构和功能，质量低劣，而且盗用人家的品牌或商标，以假乱真，
牟取暴利，纯属违法之举，不能与合法模仿相提并论。当然，在知识产权受到广
泛重视和法律保护的当今社会，模仿行为应在不侵犯他人权利的前提下进行，这
对简单模仿的生产者来说无疑是一种约束。而创新模仿则不受此限制。在一般意
义上，创新模仿本身便受法律的保护。松下电器多属创新模仿之列。使松下脱颖
而出，一举奠定事业基础的关键产品——一炮弹型车灯及后来在此基础上进一步
改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的
方便，在自行车上安装车灯，最早是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电
池车灯。但当时的电池车灯寿命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般
消费者不敢问津。松下在作了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广
阔，便着手研制新型车灯。松下于1923年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型
车灯。该灯充电（换电池）一次使用寿命延长到3O小时以上，且价格低廉，比蜡
烛灯便宜得多。为此松下获得专利。后来的方型车灯，品质更高一筹，价格更为
低廉，从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。
与方型车灯同年推出的“超级电熨斗”和3O年代获得全国评比第一名的“三
球式收音机”等，也属创新模仿产品。纵观松下电器发展的历史，使松下电器腾
飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不多。
松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。大家都不愿投入大量的
人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，甚至跟“模仿”
混为一谈。那时，新产品早已给西方国家源源不断发明出来，拿来利用都嫌来不
及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产货。
战后日本经济复苏，欧美等国以贸易壁垒为要挟，向日本政府施加压力，内
阁再三敦促产业界遵守知识产权国际公约。这样，日本产业界的模仿之风不得不
收敛，并且变得日益艰难。另一方面，这时日本产业界的模仿技术已相当成熟，
该模仿的都差不多模仿尽了。在这种形势下，日本产业界开始由模仿进而进入发
明创造阶段。
1960年，松下公司推出自己发明的红外线家用电暖器。松下得知这一喜讯，
立即下令产制造年产10万台的生产流水线，并说：“从未有过的好东西，没有理
由不受欢迎。若卖不动，我个人掏钱全买下！”
松下是在1963年，才深切感到“模仿公司”的奇耻大辱的。他在公司会议上
作了深刻的检讨，鼓励大家要早日摘去“模仿公司”的绰号。
早在50年代初，松下对自己开发新产品的重要性有了明确的认识。有两件事
对他触动很大。第一件是松下第一次赴美时，曾采购了号称美国最新式的干电池
机器；而第二次到美参观一家很有实力的干电池制造厂时，看了他们的机器设备
后，松下大吃一惊。因为当初以为最新式的机器，在这个工厂却是最老式的。
松下说：“原来社会上出售的机器只是普通的商品，那些特殊或者一流厂商，
都秘密开发优秀机器，对外不公开。我认为这样才能真正地发展。”
这件事对松下的影响，与其说是启发，不如说是棒喝。
松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的有价
值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”
第二件事是想从美国E 公司引进生产超级干电池的技术。因价格谈判失败，
松下电器公司主管技术人员主动请战，建议自行开发。无计可施的松下，考虑再
三，决定让其一试。后来，在大家拼命努力下，松下电器终于在甚短的时间内，
开发出比E 公司更好的国际牌干电池。这件事不仅使松下，而且使所有松下电器
的技术人员受到鼓舞，增强了自信。
从此以后，松下电器开发新产品的力度大大加强。1953年，松下改研究所为
中央研究所，并斥巨资兴建中央研究所大楼和添制研究设备。担任基础研究的中
央研究所的活动经费每年都有大幅度的增长，到 70 年代突破 100亿日元，这还
不包括各事业部委托中央研究所的研究项目所需费用，这些费用是由委托单位负
担的。松下认为，二战以后的产品竞争，实质上是科技竞争，没有雄厚的经费投
入，不会有一流的科技成果，自然不会有一流的产品。
松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的“自
我约束”。松下说：“根据这种想法，我们的工作范围可以无限延伸，新知识、
新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔放的作风。”
所以，5O年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。最具规模的开发研究
是投资十几亿日元、历时5 年的电子计算机，遗憾的是，当电子计算机研制成功
以后，松下断然决定停止生产，从而失去与世界电脑开发商一决雌雄的机会。
从小品到大件
松下走的路是一条从小到大不断发展的路。松下电器公司由一个三人操作的
家庭作坊发展到现在拥有二三十万员工的巨型企业，只花了短短几十年的时间。
它的初期，以不足100 日元的创业资本开创事业，当时的企业规模可想而知了。
因此，松下电器的早期产品，均是难登大雅之堂的家用小电器。
无论是最早的附属插座、双灯用插头，还是2O年代末推出的超一流电熨斗，
都属小字辈产品。1931年底，松下电器开发的产品突破200 种大关。经济实力的
增强，为松下开发大件电器奠定了物质前提。1939年7 月，研究部试制成功电视
机。如果不是战争的原因，电视机投放市场的时间决不会等到1951年的12月。1953
年松下推出电冰箱；1956年推出吸尘器、果汁机、电热毯；1957年推出晶体管收
音机；1958年推出收录机、立体音响；1960年推出彩色电视机、红外线电暖器；
1961年推出冷气机。以上仅是50年代到60年代
初的新产品。这些产品的推出，改变了松下只能生产小产品的形象，这是松
下电器跻身著名大型企业行列的坚实基础。
松下认为，经营者应根据自己的能力决定企业的规模，按照企业的规模制订
产品开发战略，好高鹜远或畏缩不前，都是不正确的态度。松下电器从小品开发
到大件推出，既符合自身实际，又符合企业成长的普遍规律。
从自发到自觉
松下创业缘于他的业余发明——电灯插座。这个刚诞生就夭折的婴儿曾给松
下“一场欢喜一场悲”。它促成了松下独力创业的决心，但又将松下推入无力自
拔的困境。若不是幸运之神的眷顾，松下“发迹”的梦想怕是永远难成现实。那
时的松下非常运气。他从山穷水尽之地艰难走出，为了生存，为了发展，也为了
日后最终实现梦想，他以超人的毅力、特有的聪明，拼力研制，开发新型产品。
说是研制，实际上是模仿改良。研制人员除了松下本人，再无第二者。而松下的
主要精力还无法集中到新产品的研制上。作为业主，松下既管生产，又管销售。
这位精明的业主，一身三任，可谓奇才。
松下电器早期新产品的研制是自发的，既无专门人员，也无专门经费，更无
明确目标。处于襁褓之中的松下电器制作所，在走完一段坎坷曲折的道路以后，
小有成就之时，便于1933年——创业知命的第二年5 月大刀阔斧地进行企业制度
的重建，正式成立专事研究开发任务的研究部，任命怪才奇才中尾哲二郎为部长。
自此，科研开发走上正轨，自发研制变成自觉开发。松下从此卸下了力不从心的
研制重任。1953年5 月，松下又将研究部改为中央研究所，并兴建中央研究所大
楼，并从设备、经费、人员、制度等诸方面保证中央研究所的健康运行。松下电
器长期独占同行霸主地位，并跻身世界先进行列，中央研究所功不可没。
松下虽然没有受过良好高等教育，也不懂所谓的营销理论，但他在经营实践
中的心得或认识却很独到，并不比教科书上的说教逊色多少，甚至更为丰富。在
开发新产品方面，松下是从顾客的需要来认识它的重要性的。松下一直认为顾客
是君主，顾客的需要便是圣旨。而顾客的需要是不断发展变化的。松下认为，随
着消费收入水平的提高，人们对产品品质、性能和使用方便等方面，都会提出更
高的要求。这些变化，一方面给企业造成威胁，另一方面又给企业带来机会。前
者迫使企业不断更新产品，后者为企业开发新产品提供机会。企业如果不能适应
这种变化，就会被淘汰。松下甚至认为，危机时的产品过剩，就是产品老化带来
的恶果。所以在危机时期，别的企业通常是以裁员减产来度过难关，而松下电器
则以转产创新来开拓潜在市场。60年代，松下为了克服生产过剩的危机，一方面
大刀阔斧地进行销售体制的改革，另一方面大力推出令消费者赏心悦目的畅销产
品。各事业部全力以赴，相继开发出“强力海克林”吸尘器、“黄金系列型”电
视机、“飞鸟”家具型组合音响、“比克比”手提音响等数十种优质新产品。从
而扩大了市场潜力，使危机得到了缓解。
松下每年都有新产品问世。1931年当松下电器突破200 种大关的时候，电器
界为之一惊；4 年后的1935年松下电器突破600 种大关，更令人惊诧不已；现在
产品多达几千种，谁能相信？！想当初，松下电器仅是一家小小的家庭作坊，如
今成了世界著名的巨型企业。松下真是感慨万千，喜不自禁。
1969年12月，“首届松下电器技术展”开幕，松下邀请政府官员、社会名流
前来参观。日本权威传媒，首次用“技术之松下”来评价松下电器，使得对“模
仿公司”深恶痛绝的松下异常的高