前来参观。日本权威传媒，首次用“技术之松下”来评价松下电器，使得对“模
仿公司”深恶痛绝的松下异常的高兴。
从引进到创新
现代科技日新月异，光靠自己的研究是不够的。松下早年靠模仿打天下，现
在则有些困难了。一是知识产权保护成了世界性的话题，日本也加入了世界知识
产权保护公约；二是拥有先进技术的公司除了法律保护以外，还有自我保护，保
密导致技术垄断；三是现代科学技术不像产业革命初期的产品，可以轻松自如地
照葫芦画样。基于这些因素，“引进”国外的技术便成为松下电器进一步发展的
当务之急。
松下的“引进”始于40年代。成功的范例是从50年代与菲利浦的合作开始的。
当时荷兰的菲利浦公司生产的半导体是世界一流的产品。半导体是应用前景非常
广阔的新型电子材料，许多电器产品都得使用，它的好坏直接关系到电器产品的
质量。1952年，松下决定与菲利浦公司合作，引进菲利浦的技术，开发品质优良
的半导体。松下电器的各事业部又将这些半导体应用到各产品中去，使松下电器
的产品迅速赶上国际水平。
松下深知：技术兴业，不能光依赖引进技术，更重要的是加强自身的研究消
化、创新机能。
到这个时候，松下明白了开发新产品的另一层意义，这就是竞争的需要。
企业要保持竞争优势，就必须开发新产品。
在松下的心里，有一件事是永远忘不了的。那是50年代，美国的R 电池进人
日本市场。当时松下电器生产的乐声牌电池是国内的一流产品，可是跟美国电池
一比较，硬是有一定的距离。加之日本的消费者，普遍存在一种崇美心理，这就
很容易造成乐声牌电池在竞争中处于劣势的局面。
松下向中央研究所及第二事业部研究室下达命令：必须在短时期内开发高性
能的干电池。这不仅事关电池市场的稳固，更关系到松下电器的声誉。
高性能的电池果然在近期内推出，品质不逊于B 牌电池，因为售价较低，乐
声牌电池的市场依然稳如泰山。
松下说：“我认为这不仅是好胜心所然，由于双方竞争，都愿意把更好的产
品贡献给社会，最终是惠及消费者。经过这一系列的合作与竞争，松下电器终于
建立了自身独特的技术基础。”
松下虽然辞世多年，但他的这些思想早已扎根松下人的心灵深处。
从短、平、快到高、精、尖
松下电器开发新产品的最大特色——短、平、快，这是松下电器从独轮土车
变成高速火车的捷径。在松下创业的历史上，当月开发，当月投产，当月获利，
这样的事例屡见不鲜。
对松下来说，开发短线产品是逼出来的。他资金短缺，必须加快周转，才能
生存。他不能像那些资本雄厚的大公司，可以随心所欲地决定资金投向。
久而久之，便形成了“短、平、快”的松下经营模式。
现在看来，这种模式的生命力仍是存在的。这是因为它适应了日新月异的市
场需求，产品更新换代的周期进一步缩短。如果说，产业革命以前一个产品可以
千秋万代的话，产业革命以后恐怕连十年八载也难以维持，松下对此感慨甚多。
松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机。在市场上很受欢迎，因
此，公司上下充满了乐观的气氛。可是，好景不长，就在一年半不到，电晶体居
然发明了。松下痛苦地回忆当时的情景说：“新型的电晶体收音机比真空管式收
音机还省电，并且更为精巧。所以转眼间真空管收音机就被淘汰了。这个可怕的
事实，使本公司对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。”
经历这一事件的打击，松下更坚定了“短、平、快”模式的信念。在松下看
来，前途未卜的投资是危险的，资本应该用来开发马上能够获得利润的产品。能
否马上获利，是松下衡量投资正确与否的标准。他把这个经营理念，自始至终贯
穿到漫长的经营生涯中去，所以在他的投资决策里很少有失败的例证。这恐怕也
是他被商界尊称为“经营之神”的原因之一。松下认为，如果决策失误，就应果
断甩掉包袱。1964年10月，松下决定停止生产已经开发的大型事业用电脑。这一
决定使人惊愕不已。因为公司已经投入十多亿日元的开发研究费用，历时5 年，
并已研制成功，只待进一步实用化和大批量生产。人们对这个决定百思不得其解。
松下解释说：“虽然电算机对于松下电器公司而言也是一桩大事业，但是，如果
把同样的努力放在其他方面，松下也可以做出很多事情来，并不一定非继续发展
电算机不可。我这样反复思考，最后得出的结论是：决心从大型电算机上撤退。”
凭心而论，松下的决定是可以理解的，因为他还看不到电脑的锦绣前程，这
种石沉大海式的投资显然有悖于他早已形成的“短、平、快”的经营理念。
不过，松下电器从此失去了称霸世界电脑市场的机会。
松下公司的内部体制也有利于“短、平、快”模式的运行。事业部制度是松
下公司组织的最大特点，每个事业部相互独立，分开核算，衡量各事业部经营好
坏的标准是利润，这就决定了各事业部的投资倾向，除了松下本人，谁也不愿冒
险进行远期投资。
但是，“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来看，
它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会，高、精、尖
产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后，是否意识到
“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢？答案是肯定的。1977年，新总裁
山下俊彦上任以后，在不牺牲短期效益的同时，开始致力于远景目标的追求，甚
至允许一些新兴产业“亏本经营”，这种离“经”背“道”
的大胆行为，竟然得到年迈的松下的“默认”。
现在，公司的决策者们非常清楚，松下电器要想处于科技领先地位，必须开
发填补高、精、尖长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。
21世纪即将到来，对松下电器来说，危机与希望是并存的。
现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利，甚至可以说是困难重
重。松下开发录像机最初10年左右，连年赤字。后成为松下电器公司总裁的谷井
社长，从1972年起担任录像机事业部部长，任职8 年，期间经历了无数艰难困苦。
谷井回忆说：“我到任不久接到总公司全力以赴的命令，召集许多人才努力开发。
但却碰上石油危机及停销，只好把1200名员工缩减为300 人。之后把办公室从门
真搬到冈山，过着有如流亡般的生活，实在令人
难受。“
关于家用录像机的商品化，松下公司的VHS 慢了新力（索尼）的BETA，而且
又放弃了自己开发的VX2000，采用了分公司的VHS 规格，使它受到很大的屈辱。
尽管如此，在经过几年徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全力以赴，并于
1978年3 月与美国RCA 公司合作研制可以录四小时的录像机，以便控制美国市场。
这个计划原定一年实现，结果短短三个月内就全面完成。
当时服务于技术本部的村濑部长回忆说：“与美国RCA 订契约时实在令人担
心。所有的松下电子工业人才都集在一起，才能发挥那么大的力量。”
1985年，松下录像机的市场占有率，在日本国内约为32％，在国际市场约为
30％。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无，远远高于历史上连续10年
亏损的总和。
录像机开发的成功，对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战略无
疑是一种强有力的挑战。
1964年，松下公司停止了电脑的生产，这个损失现在看来是无可估量的。在
松下的一生中，这恐怕是一次最大的决策失误。
面对日新月异的科技革命，公司的新一代领导人，从山下俊彦开始，正在摸
索新形势下进一步发展的道路。
从单纯家电到综合电子
1977年山下社长主持工作以后，开始着手改变松下公司的传统形象——家电
公司，向综合电子方向发展。1983年，总公司和电子工业半导体事业本部联合投
资300 亿日元更新设备。在半导体工业方面，当时的盟主是日本电气，屈居第二
位的是日立制作所，松下是在东芝之后，与富士通争夺第四位。
两年以后，松下公司又追加投资1100亿日元，几乎相当于1983年的4 倍，可
以说是不惜一切代价的做法。这个数字，与第一位的日本电气、第二位的日立的
设备投资计划相同。可见松下首脑的目标指向，恐怕决非意在第四名。
这种对半导体工业的超常识冲刺。表现了山下社长的魄力和后来居上的决心。
担任此项计划的技术副部长城返俊吉，是这样描述公司首脑全力开发半导体工业
的构想的：“在技术上已经可以预见的4M程度的东西交给电子工业界，不是我们
的目标，我们想开发4M以外的半导体，也就是更先进、更具有未来性的。因此，
研究人员增加到两倍，金钱的花费当然在所不惜。”
为什么选择半导体工业作为突破口呢？对于这个答案，山下社长说得很明白
：“从停止发展的家电蜕变出来，尚能成长为综合性的电子工业制造商的唯一途
径，是半导体。我们承认这方面比别家落伍，这也是我们要改革的地方。”
对于一向以家电为主要产业的松下公司，这一转变是件非同寻常的大事。公
司首脑非常清楚，半导体工业若不能赶上去，从“家电制造商蜕变为综合电子制
造商的计划就不可能实现，对于松下电器这可是事关生死存亡的问题。”
以短期利益为目标的事业部制度显然是与这一转变难以吻合。在这种出现赤
字就是罪恶的事业部制度下，实现战略大转变是困难的。所以，事业部制度的改
革显得更加重要。
1983年推行的“行动六一”，旨在推动半导体和家用电脑工业的改革，
打算在3 年内，办公室自动化器具与新媒体用机器等产业用品，其贩卖率，
每年要提高20％。
为加强事业部之间的联系和合作，推动“行动六一”计划的进行，由录影机
事业部、电视事业部，藤泽电视事业部三个单位共同出资在东京品川成立了新媒
体中心。不久又设立了以山下社长为首脑的，有松下电子、通工、电送等分公司
和关系公司的社长参加的新媒体战略委员会。
谷井就任总裁以后的松下电器，改革的力度进一步加大。在谷井任职期间，
公开确定了七大重点开发领域：（一）信息通讯；（二）新声像再生；（三）综
合空调系统；（四）半导体；（五）FA（生产自动化系统）；（六）汽车电子技
术；（七）住宅关联系统。
松下电器正在改变“家电之松下”的固有形象。上述七大领域，只有新声像
再生属家电范畴，综合空调及住宅关联只有部分电器属家电范畴。
1991年，谷井提出“HUMAN21 （人类21世纪）计划”。HU…MAN21的四根支柱
是：事业、技术、经营、人类。
1992年，谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针：第一，精
通本专业，为社会作出贡献；第二，进行全球性合作，推动国际协调；第三，推
进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”，这从明文上否定了松
下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度，松下电器公布的产品销售结构如下：影像音响器材25％，家用电
器15％，信息与产业机器27％，半导体与电子部件16％，电池及厨房关联机器7
％，其他10％。
与过去相比，产业结构变化惊人；但与另九大电器产业（日立、东芝、日本
电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋）比较，松下电器的家
电比重仍过大（影像音响等仍属家电范畴），高科技产品开发相对滞后，尤其是
电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发，1992年，松下电器的营业额增加到
49900 亿日无，仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先地位，关
键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
《经目之神——松下幸