明确横向晋升标准——建议开设横向晋升系统，既相对于纵向相关职位，分别增设一至三级、五级升迁通道，例如，一星级主管、二星级主管、三星级主管等。晋升标准公开，主要考核要素有三项：一是本企业工龄，二是相关业绩，三是相关晋职培训考试成绩。还有一点也非常重要：每一个同等职位的高星级晋升必须带有一个直接下属的同级别晋升，以免发生上司对下属的排挤现象。
［应用参考］
寻找最出色的人
——微软公司的招纳人才的绝招
作为世界上发展最快的公司之一，微软公司在招纳人才方面有着与众不同的“绝招”，他们在长期的工作实践中总结出了如下一些经验：
1使公司高层领导参与招聘。如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作。
2负责招聘的人员应时常参加各部门的业务会议，这样可以使他们对人才的需求了如指掌。
3面试时，上午教给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题。
4应聘人员是否能正确地回答问题并不重要，重要的是他是否能创造性地思考问题。
5如果一名新雇员工作不到一年就辞职，人事部门就要搞清他离开的原因。
为了得到最好的人才，微软公司采取了一种独特的方法来挑选参加面试的人员——通过计算机检索用户所用的关键词，选出具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用的候选人。
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职场成功的十大习惯之九
激发潜能！
第五部分：企业文化管理70薪酬设计的4个原则
按职位付薪
按资历、技能付薪
按业绩付薪
按外部竞争力现状付薪
［特别提示］
按职位付薪——体现岗位价值的差异化。
按资历、技能付薪——体现对本企业长期贡献和能力的尊重与认可。
按业绩付薪——体现对结果和实力的推崇。
按外部竞争力现状付薪——市场价码不容忽视，只有高于对手的薪酬才可能吸引到高于对手的人才。
［应用参考］
运用精神激励时的注意事项
1不要脱离物质奖励片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。
2运用精神激励时，领导者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。
3要注意因人、因事、因时，采取不同的激励手段。如：当下级遇到特殊困难、缺乏自信、寻求上级支持时，领导要及时给予支持激励；当下属精神沮丧，情绪受挫，感情苦闷时，领导者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。为了使激励真正起到应有的作用，对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几方面的问题：
第一，要注意激励的层次性和时间性。例如，有的职工家庭经济困难，在激励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进职工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时企业领导者也应尽量给予满足。
第二，坚持物质激励和精神激励相结合。二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，互为补充。
第三，让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系，满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。
第四，掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使职工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。奖励要公平合理，惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
第五，保持上下沟通，认真研究职工心理变化。
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职场成功的十大习惯之十
追求平衡！
第五部分：企业文化管理71企业文化的4大要素
企业价值观
企业精神
企业伦理
企业形象
［特别提示］
企业价值观——这是企业一切行动、任务的依据和准则。要回答清楚在本企业“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。例如，持续改进、论绩嘉奖、重视成长、打破常规、进行沟通、要成为最好的、容忍失败的尝试等。
企业精神——这是一种公司信仰。成功的企业已经无法简单地用制造产品来定义自身，因为他们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。比如，一个家电公司面临人们不再渴求最新潮的电器时，又该用什么维系公司的发展呢？假如它能清晰地描述自己，提炼出一个始终如一的公司理念，形成一种内部理念并据之行动，就能激发出公司员工身上蕴藏的巨大能量。
企业伦理——是将判断人类行为举止的是非标准扩充到企业中来，成为一种为社会或团体成员所期望的行为准则。企业管理的主要责任之一，就是教导、促进、启发员工的诚实、正直和公正感。必须从上而下建立企业伦理行为的明确准则，同时，选用尽量符合该标准的合格员工，并将个人的伦理行为也作为晋升奖罚的依据。
企业形象——包括企业产品形象、员工形象、工作环境形象及企业中的一些特有仪式等，良好的企业形象能规范员工的行为、激发员工的工作热情，为成功插上翅膀。
［应用参考］
将信仰系统化
公司领导人应该深思这样的问题：我们为什么而存在？我们将向何处去？怎样抵达我们的目的地？我们的员工应该具有什么样的态度？在我们的公司里，什么样的价值观受到维护？什么样的行为显示了应有的态度？我们确立了什么样的行为准则？
找到使信仰可见的办法：必须有一位“宗教领袖”致力于传播对上述问题的开创性答案。在树立信仰的时候，必须先看看公司的历史：公司从何处来？它有哪些获得自身定义的重大时刻？现在它的位置在哪里？
拥有信仰的公司的一个共同特点是：它们将信仰系统化，以使其成为公司内在的行动指南。以麦当劳为例，为了在每个国家都成为“充满家庭温馨的餐厅”，它必须保证消费者无论到哪一家连锁餐厅，无论哪一次去，都获得同样的体验。汉堡包只是这一过程的一部分，餐厅的环境、服务、提供服务的速度和为孩子们精心准备的活动都是重要的环节。控制所有这些活动、保持整体的一致和协调，要求背后有一个巨大的体系支撑。
麦当劳通过一系列培训步骤和规划手册确保公司信仰的传播。控制餐厅日常运营的东西是一本运营和培训手册，麦当劳的经理们称之为“圣经”。该“圣经”的准确内容是什么乃是公司的商业秘密，但尽人皆知的是，它是麦当劳致力于实现的由“ＱＳＣ”三个字母所彰显的公司信条——品质、服务和清洁的基础。麦当劳向顾客承诺品质、服务和清洁的同时，也深信各阶层的麦当劳员工能够提供比竞争对手更好的品质、更快速的服务和清洁的环境，而公司的成功也因此得到了保证。
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三十种管理法则之一
目标管理法
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
一、高层管理预定目标。这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。
二、明确组织结构和职责分工。
三、明确下级的目标。
四、上级和下级要达成一致意见。目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的：
首先，要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其
次，要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次，要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可预测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。
对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。
对于最终的结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚，同时讨论并制订下一阶段的目标。
第五部分：企业文化管理72企业文化建设的4个基本程序
调查研究
定格设计
实践巩固
深化完善
［特别提示］
调查研究——简单地说，企业文化就是人们在一个企业当中做事的方式。该方式往往以不成文规定的面目出现。例如有的企业有这样的认识：“我们清楚，在开会时提意见是没有用的，因为不会发生任何事情。”“老板过问你工作的唯一机会是你做错了事情的时候”等。要想搞好企业文化建设，就要深入一线，进行详实的调研，既要找到好的“说法”，又要找到不好的“说法”，以求发扬和改进。
定格设计——是指对搜集发掘出来的好与不好的“说法”进行高度概括总结，使之成为积极的成文规矩。
实践巩固——是将定格设计好的概念和与之相匹配的规矩落实下去，并成为一种可以掌握的东西。
深化完善——是以持续改进的态度将这些积极的规矩进行到底，以一种PDCA（计划、执行、检查、处理）循环的方式持续地灌输下去。
［应用参考］
海尔的文化格言
海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）。
海尔销售观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉而不是卖产品”；“否定自我，创造市场”。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌。
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三十种管理法则之二
参与管理法
２０世纪３０年代，美国心理学家梅奥在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设。他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”形式，即让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而会受到激励，他们因此也会感受到上级主管对他们的信任，从而体验�