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在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：
首先是权力，即提供给人们足够的作决策的权力。主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。其次是信息，主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。再次是知识和技能，组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制订。质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。参与管理并非适用于任何企业。领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说具有一定的难度。
根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人员管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。
第五部分：企业文化管理73企业文化成功推行的4个关键
每一位员工对其清楚并受其鼓舞
因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持
价值观念为不断满足顾客需求而不断改进
理想与现实的差距逐渐地缩小
［特别提示］
每一位员工对其清楚并受其鼓舞——方向明走得对，方法明走得好，结果明走得快。
因坚持这些原则致使经济利益短期受损，也要坚持——不以小利而损大义者必获大利，正所谓“德”通“得”，“私”通“失”。大德之士必有大得。
价值观念为不断满足顾客需求而不断改进——永远用更好的方法做好同一件事，快速满足顾客需求，这是生存的前提。
理想与现实的差距逐渐地缩小——因为进步的结果是最鼓舞人心的，些许的改善是大幅度改变的开始。成功从来都是积累出来的。脚踏实地、一步一个脚印地实现分阶段的小目标，更会激励人们追求大目标的实现。
［应用参考］
赢得争夺人才之战的7条法则
怎样才能赢得争夺最为优秀的人才的战争呢？麦肯锡公司认为，必须遵循以下7条法则：
1在组织的所有层面，从最高层开始，树立以人才为本的理念。把能力最强的人放在最能创造价值的岗位上。公司必须打造自己的人才库，还必须形成灵活而透明的绩效考核流程，以此区分人才能力的高低。
2提出有力的价值导向，与员工的梦想相协调。有才能的人士为什么要为你的公司工作？这取决于公司的价值导向是否具有吸引力。如果一家公司具备4项要素，就可以被称为理想的企业：
（1）伟大的企业——公司真正关心员工，员工真正热爱公司。
（2）出色的领导——管理者信任和尊重下属，承认并奖励员工的工作。他们是优秀的平衡大师，既给员工以独立的运作空间，同时不忘提供应有的指导和帮助。
（3）惬意的工作——简单地说就是，人们喜欢他们正在做的事情和与自己一起工作的人。这里的惬意并非是指轻松，好工作本身的要求是十分苛刻的，需要人们全身心投入，但它同时会给那些清楚自身价值所在的人带来一种良好的感觉。
（4）合理的薪酬——钱不仅能够买房买车，还代表一种认知和公正。有才能的人希望他们的贡献为公司所承认，薪酬水平与自己的影响力相匹配。
3建立高绩效文化，塑造公开和充满信任的工作环境。公司文化绝非一种虚幻的东西。调查表明，那种强烈战胜竞争对手的愿望如果能和公开而充满信任的工作环境结合在一起，会造就上下同心、人人满意的企业文化，并因此带来卓越的财务表现。
4把吸引人才当作一个持久的过程。最优秀的公司永远都在寻求人才。
5充分开发每个员工的潜力。所有的公司都存有未经发掘的丰厚的员工潜力资源，只是一定要找到有效发掘的办法。
6为人才腾出成长的空间。公司如果不能对不称职的经理人采取行动，会在整体上造成巨大的负面影响。
7留住高绩效人才。让人才感到他们的存在与公司的前途命运相关；让他们感觉到，自己是被公司追求的对象。
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三十种管理法则之三
“二八法则”管理法
1897年，意大利经济学者帕累托在他所从事的经济学研究中偶然注意到了19世纪英国人的财富和收益模式：２０％的人口享有８０％的财富。今天人们所熟知的“二八法则”，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。“二八法则”主张：一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果或酬劳。８０％的产出，来自与２０％的投入；８０％的结果，归结于２０％的起因；８０％的成绩，归功于２０％的努力。
由于这种法则的应用，在２０世纪六七十年代，大部分电脑系统专家都开始重视“二八法则”。１９６３年，ＩＢＭ发现，一部电脑约８０％的执行时间，是花在２０％的执行指令上。所以公司立刻重新编写它的操作代码，并取得了成功。公司管理中，你一定要懂得运用“二八法则”来调整你的策略，特别是要了解公司什么地方是赢利的，在什么地方是亏损的，只有这样，才能制订出有利于公司发展的策略。首先，你要找出公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，又有哪些部门带来了严重的赤字，你就会发现有哪些因素在公司中起到了关键作用，而另一些则在公司中的作用很小。
在企业经营中，少数的人创造了大多数的价值；获利８０％的项目只占企业全部项目的２０％。因此，你应该学会时刻关注那关键的少数，检讨自己是否把较多的时间放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。
现在，最主要的是保住顾客中关键的２０％，以及如何把这２０％的关键顾客变为我们的常客。在管理中，“二八法则”的要旨在于将２０％的经营要务，明确为企业经营应该关注的重要方面，从而，指导企业家在经营中应收拢五指捏成拳，突出重点，全力进攻。应当看到，“二八法则”所提倡的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将“二八法则”作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中２０％经营骨干力量、２０％的重点产品、２０％的重点用户、２０％的重点信息以及２０％的重点项目到底是哪些，以便将自己经营管理的注意力集中到这２０％的重点经营要务上来，并采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全面。
第五部分：企业文化管理74企业文化的4个传播方法
总结出来
张贴出来
演说出来
实践出来
［特别提示］
总结出来——上层重视，认真提炼概括，下层支持，积极出谋划策，上下一心，形成概念。
张贴出来——晓谕天下，共同领会，全体感受。
演说出来——讲故事，说历程，深入人心。
实践出来——执行才是道理，效果才是证明。
［应用参考］
口号式管理与企业文化
企业文化口号化是我们常常可以见到的一种现象。有的企业，只要你走进大门，就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措辞铿锵的标语口号，如“客户至上”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但他们是否能真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？能否在全体员工中产生共鸣？能否真正地产生强烈的凝聚力和向心力？这些问题恐怕连企业的领导者都说不清楚。
在许多情况下，这些口号只是表达了管理者的一厢情愿。如果商店里挂着“微笑服务”的招牌，服务人员却对顾客冷脸相迎，那么我们就可以断定，这家企业的文化与其具体实践是完全脱节的。在世界最大餐饮连锁企业Tricon全球餐饮公司，公司领导人为优秀的连锁店经理选取最富有意味的奖品，以表彰他们创造的良好工作环境：一副硕大的假牙，一上弦就能动起来。什么意思呢？这是在鼓励下属说到做到。是的，我们需要口号式管理，但更需要行走式管理。
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三十种管理法则之四
６σ管理法
６σ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“６Sigma”。在认识６σ之前，让我们首先知道什么是“σ”。
σ的定义是根据俄国数学家P·L。Chebyshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。６σ的概念却是在１９８７年由摩托罗拉首先提出来的。
６σ管理是一种目标管理。它把顾客的需求作为目标。企业从３个σ开始，然后是４个、５个，最终达到６个σ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。
许多企业又提出了６σ的品质管理要求。对产品质量要求上升了两倍，其合格率为９９９９９６６％。换句话说，平均每１００万件产品中只有３４件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
６σ管理是一种基于事实和数据的管理。就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩、某项目完成情况，甚至某个企业的效益。
６σ管理是一种员工思想管理。通过实施６σ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义。这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。
为了让６σ质量战略在企业内成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：
首先，要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。
这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调。
其次，要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。
６σ管理的实质，即要达到顾客和企业的双赢。
目前，６σ管理已经从运营的服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域，从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
第五部分：企业文化管理75企业品质的3个具体体现
真
善
美
［特别提示］
真——产品品质真，经得起使用；服务品质真，待客真诚、温厚、不藏假。
善——经营活动利己而损人即为恶，商业往来利他多赢、求实、守信、践行承诺即为善。
美——以创造力制造出能产生愉悦感的产品和环境为美；以严格的制度打造出一支富有执行力的团队为美。
［应用参考］
纪律下的创意
从公司的发展轨迹来看，２０世纪６０年代时，英特尔还只是初创的小公司，纪律的管理理念让英特尔可以一举超前。７０～８０年代间，英特尔再度面临日本ＮＥＣ的强烈竞争压力，也是靠纪律才打赢了最后的仗。
想想看：如果工程部门毫无纪律，如何期望他们准时发展出高品质的产品呢？如果行销部门�