如果说有什么事让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中国民营企业一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吴（吴政平）、小吴（吴晓冬）、高（高少义）、李（李友）、邵（邵凯）。对于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成为一个问题。
2005年，王文京先后设立用友工程、用友金融两家公司，加上原有的用友股份和收购整合而成的用友安易，用友系已经拥有四家业务不同的管理软件公司。单纯从业务角度看，这并不为过，但据接近用友高层的人透露，何经华对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些干部的特殊照顾和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么时候收支平衡”？
在此问题上，何经华坚决反对，但无效。他曾经在董事会上对负责记录的秘书大喊：“你一定要把我的话记下来！董事会可以通过同意的决议，但不是一致通过，是有反对意见的！”
成长的天花板500万先生弃主（3）
创业家之障
与其将王文京与何经华组合比喻为“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默”，不如将他们比喻为亨利·福特和50年之后出现在福特公司的职业经理人——某个意义上说，他们不属于同一时代。
不可否认，王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般，王文京将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。因其专注，24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。
让他与其他企业家有所不同的，还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事：六七年前，用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作，但当他出去创业，成为用友的竞争对手后，身患重病且公司倒闭。得知此事后，王文京亲自开车去看望对方，并留给其5万块钱。
这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气，但当公司做大，负面效应显现出来：仁厚的王文京不愿意开除不合格的员工，甚至当公司内部出现麻烦，他“很难自己拉下脸来去整治”。不过，公司内敢于直接对王文京的决策提出质疑者，却越来越少。
而且，虽然他会对老员工仗义相助，但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。
王文京本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。
进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王文京对此表示认同。
从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南四大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外，何经华更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变，否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何经华要求一切要拿数据说话，无论是业绩的好坏，还是市场的推进工作，他全部要求用数据说话。
何经华清楚他想要什么。据知情者回忆，他在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件；C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好；S是Support；上线后服务；E是Education，贯穿全过程的培训。
针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前方面——几乎算得上用友的完整升级。
何经华上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。
“他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何经华的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。
但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与他极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。
“我认识你，也不认识你。”何经华曾如此当面评价王文京。在对王文京的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王文京虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见地要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。
而在离职的新闻发布会上，何经华将自己比喻成中国男足前任教练伯拉·米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯”。这种说法多少带有无奈：如果能够给何经华更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？
王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王文京最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、惠普、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使他们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经华经常问道。在用友内，没有人回答他。
成长的天花板上汽的梦想与焦虑（1）
上汽最终认识到，自己的伙伴不会允许其占有合资公司的任何一款汽车并贴上上汽的标签。于是，刚刚跻身世界500强的它决定挽起袖子自己干，而且目标瞄准海外。
所有的目光集中到了上海汽车工业集团身上。即将过去的一年，它突然发力在国内外展开一连串动作，先是收购韩国双龙汽车，接着与英国罗孚汽车商谈合作，同时加大了国内汽车整合的力度。其独立自主建功立业的姿态，使中国三大汽车集团中的另外两家—— 一汽和东风立即处于下风位置，也让中国汽车绝望论者看到了一丝希望。
2005年7月，当美国《财富》杂志宣布上海汽车集团以合并报表后117。2亿美元的销售收入名列2003“世界500强”第461位时，如果不是因为消息提早见报，一向低调的它甚至准备为此召开一个庆祝会。上汽集团总裁胡茂元声称进入“世界500强”实现了“上汽几代人的夙愿”。他还毫不客气地计划让上汽集团到2020年成为世界上第六大汽车制造公司，与通用、丰田、福特、戴…克和大众5家汽车公司平起平坐。为此，上汽集团需要将自己整车的年产量至少比2003年提高5倍，达到400万辆。
上汽集团确实太需要外界从内心发出的承认了。1991年当它将自主的上海品牌轿车送进坟墓的时候，人们从此断定它最终将蜕化成一家寄生在外国汽车大佬身上的中国财务投资公司而已。
批评还是接踵而来。如果不是因为将中汽集团持有的上海大众10％的股份无偿接收过来，上海大众的钱就不能算到一直只持有上海大众40％股份的上汽的头上，上汽也就不能进入所谓的500强。即便如此，上汽的销售额只有该行业首位美国通用汽车公司的6％。而且2003年上海汽车生产的轿车绝大多数是与大众和通用合资生产的，还不具有自主的产品开发和制造能力。上汽销售利润率和资产回报率（ROA）在同行业中仍然分别位居第四位和第一位，这主要依赖于中国汽车市场受到了高关税保护这一特殊情况。如果哪一天跨国汽车能够在中国自己玩的话，上汽集团能够依靠自己的力量继续生存下去吗？
上汽显然试图以自己的行动使这个问题有肯定的回答。但是在最后的结果出来之前，1951年出生的胡茂元，这个17岁就进入上汽集团前身上海拖拉机厂工作的小个子强人，还是宁愿选择对媒体沉默。上汽集团的内部人士表示，无论如何，胡茂元既是企业的领导，也是上级任命的官员，在这样的问题上，他必须谨慎。
2002年7月，当时的上海市委书记黄菊、市长陈良宇前往上海汽车工业（集团）总公司调研。就在这次调研中，上汽集团在汇报时表示，未来5年，上汽集团将自主开发汽车5万辆。当年8月，上汽集团汽车工程研究院正式成立。首任院长、上汽集团副总经理陈因达对外界澄清，这并不是临时拼凑集团内部散落的科研机构，而是对原有技术开发资源整合的结果。
年龄稍长的人都知道，上汽集团曾经自主开发过独立的上海品牌轿车。最早的上海牌轿车于1959年根据德国1956年产奔驰220Ｓ轿车仿制而成。“自从桑塔纳轿车投产，上海牌就再也没有改善了，与联营厂慢吞吞生产到1991年便被送进了废钢厂。”一位业内人士说。
放弃上海牌轿车使上汽集团痛感自己技术的落后，希望通过合资来引进消化技术，最终制造出现代汽车。桑塔纳国产化做了3年才达到2。7％，也就是轮胎、收音机和蓄电池3个件，而到了现在基本实现国产化。上汽集团的思路是：当一个地方的零部件工业强大时，相应的汽车整车制造就会容易一些。
在加速零部件国产化的同时，上汽集团的汽车自主开发暂时被放到了一边。一位不愿透露姓名的上汽人士说：“企业将全部精力投入到国产化过程中，技术开发机构也主要合并到为国产化服务的机构中，自主开发设计基本没有资金投入，研发能力逐步萎缩。”
上汽集团如韩国现代汽车那样完全自主开发似无可能。1967年12月成立的现代汽车，最早与福特的英国分公司合作，引进其制造轿车和轻型卡车的技术。20世纪70年代早期，现代决定坚决同步开发拥有绝对自主权的轿车。1976年，第一个自主车型PONY问世。仅仅用了9年时间，现代便拥有了完全自主的汽车品牌。
合资已经20年的上汽集团当然并非全无研发能力，其内部早就有了两个研发中心——通用的泛亚技术中心和大众技术开发中心，但都是和外方合资的，而且基本属于改进性开发。陈因达表示，这两个中心作为可以利用的技术资源，接受汽车工程研究院的委托，承担具体产品的结构设计和产品试验认证等多方面的工作。
上汽集团希望德国大众将桑塔纳轿车技术平台转让给自己，以此为基础自主研发自己的新车，走一条自主研发的捷径，就如同一汽的红旗轿车完全借用德国奥迪100的平台一样。桑塔纳平台技术是20世纪80年代的陈旧平台技术，上汽集团原本以为德国大众能够答应，但是2004年初最终被对方拒绝。麦肯锡上海董事合伙人高旭评价说：“上汽最终认识到，自己的伙伴不会允许自己借用合资汽车的任何一款汽车并贴上自己的标签。”
合资是上汽集团做大获取利润的重要因素，可也是外界所担忧的上汽长期发展最不可靠因素。如果不是为了获得进入中国的许可，没有人愿意将一半利润白白奉送给中国伙伴。上汽集团的合作伙伴德国大众一直想把上海大众与一汽大众合并起来自己统一指挥。
但是这些不过是硬币的一面。因为现实证明了上汽集团已经拥有了最可靠的合作伙伴——美国通用。沈阳金杯通用项目的失败和胡茂元亲自参与谈判而顺利成立的上海通用汽车的成功，使美国通用坚定了在中国坚决依靠上汽集团开疆辟土的决心。
通用汽车CEO瓦格纳认为这是通用汽车奉行的管理哲学使然。他说：“我们如果想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”而要把自己当成一个�