自己当成一个本地的企业。”而要把自己当成一个本地的企业，在中国，就必须找到一个愉快的合作伙伴，前通用中国总裁墨斐这样解释。
胡茂元的下属陈虹领导的上海通用证明了上汽集团确实是一个可以信赖的合作伙伴。这家与上汽集团合资的汽车企业生产汽车仅仅才有5年的时间，但是就在2005年6月，其单月汽车销售一度超过了以往长期稳居冠军位置的上海大众汽车公司。
“外国人进入中国后，和中方合作不是皮带和轮子之间的光轮关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。”一位合资汽车公司中方人士说。尽管上汽并无实质性的汽车技术和品牌，通用汽车还是如同1929年收购德国欧宝以及1931年收购澳大利亚霍顿时一样，保持上海通用的独立性，而且愿意进一步帮助其壮大。
成长的天花板上汽的梦想与焦虑（2）
合作是互惠的。2002年上汽借助美国通用汽车的帮助，参与收购韩国大宇10％的股份。在2005年与蓝星集团争夺收购韩国双龙的过程中，美国通用甚至做了策应。上汽集团通过众多的股权纽带把美国通用与自己牢牢绑在一起。
对于一家中国的大型国有汽车企业集团来说，依赖外人的生存终究不体面。
上汽集团必须另辟蹊径。美国通用收购韩国大宇似乎给胡茂元提供了灵感。当年许多分析师认为 “谁赢得大宇，谁就是最后的输家”，因为它徒具弱势品牌，财务报表更是令人恐怖。但是通用却顺利获得了不少大宇基本现成的车型。上海通用的别克凯悦和上汽通用五菱的雪佛兰SPARK都是来自大宇。
因此，在2005年４月份召开的上海汽车股东大会上，上汽集团总裁胡茂元表示，上汽集团在制造领域已经达到世界级水平，但在整车设计开发上却与国际水平存在相当差距。他说：“可以考虑利用全球资源，走出去，与其他厂家采取各种形式合作开发自主品牌。”
处于亏损中的韩国第四大汽车制造商双龙汽车成为上汽集团的目标。1954年1月成立的双龙以制造公车、消防车等大型车辆起家，20世纪80年代末期开始制造Korando、Musso等SUV车款，近年来更是推出了Chairman、Rexton等豪华轿车产品。目前年产汽车18万辆，在韩国轿车市场占有率约为11％。
2003年底得到国家发改委外资司批准，上汽集团成为国内惟一可以参与双龙收购的企业。当它按部就班进行各项准备工作时，中国蓝星集团半路杀出，好在最后有惊无险。2004年10月底，胡茂元总裁与上汽集团总公司董事长陈祥麟双双飞到韩国与双龙签下了协议，正式从其债券银行手中收购双龙48。92％的股权。此后，上汽若在股市继续购入双龙的流通股，不久就可以超出50％的持股比例彻底控股双龙。
收购韩国双龙，上汽集团不仅可以获得其现有的产品类型，还可以对方现有技术平台为基础进行自主品牌的开发，完成德国大众阻挠其干成的事情。上汽集团为此提出了开发自主产品的新思路——由原来的“依靠自身力量自主发展”一条路径，拓宽为“收购国外企业合作生产、深化战略合作合资生产、合资企业创建自主品牌”多条路径。
但是双龙汽车本身技术力量并非强劲。它的技术来自与奔驰汽车的合作，就自主开发汽车技术而言，它远不如大宇汽车，更不用说现代汽车了。胡茂元曾经表示，上汽集团的自主品牌肯定要做，而且做就要做具有国际竞争力、高水平的品牌。于是技术力量比双龙深厚的老牌汽车公司——英国罗孚被纳入视线。
罗孚公司是英国汽车业的灯塔，但是长期以来处于亏损境地。英国政府、日本和德国公司都曾尽全力拯救英国汽车业这最后一点“血脉”，但最终甩手。对罗孚而言，存活并发展下去的惟一出路是开发下一代新车型，但无法自己走出资金匮乏的困境。正在寻求技术支持的上汽集团正好填补了这个空缺。
2004年6月，上汽集团与英国罗孚公司签署了合作协议，目前正在等待国家有关部门审批。据悉，两家公司将在华成立合资公司，并在中型轿车罗孚45的基础上合作新型轿车。
“上汽与罗孚更多的是在技术层面，共享技术平台的合作。”一位知情人士说，“利用罗孚的技术和上汽的资金，他们将共同开发一个新的汽车平台，而后各自在这个汽车平台上开发自己的后续车型。”但是上汽收购罗孚似乎不可能。那么多公司玩不转的亏损企业，上汽集团如何能够使自己不陷入泥沼？
相比于独立研发的捉襟见肘，上汽集团的自主品牌生产基地却早已在手中。
早在2001年6月，上汽集团重组仪征汽车公司就已经决定将江苏仪征作为自主品牌的生产基地。上汽集团从美国通用公司欧宝S4200平台上引进多用途轻型客车，2002年7月28日，首辆取名“赛宝”的多用途轻型客车从这里下线。赛宝或可算做上汽集团自主品牌的雏形，只是并不成功。
2003年5月，上汽集团的股份公司上海汽车正式收购江苏仪征99％股权，2005年1月9日，上海汽车对外公告，正式收购仪征汽车1％股权，完成对仪征的全部收购，使其成为上汽集团全权控股的整车生产基地。上汽内部传出的一个消息是，上汽集团与英国罗孚合作的轿车项目将选定江苏仪征作为生产基地。
但是上汽从双龙汽车引进的车型将放到何处生产？上汽汇众似乎成为必然之选。成立于1992年的上海汇众由上海重型汽车厂、上海汽车底盘厂、上海第二汽车底盘厂组建而成，主要为上汽集团的两大整车合资公司提供车桥和底盘。但是随着2002年引进双龙源自奔驰公司的伊斯坦纳面包车，上海汇众目前已经开始转型为上汽集团的又一个整车生产基地。
根据上海汽车总经理赵凤高的描述，上汽集团的自主品牌生产事宜都归口到上市公司上海汽车旗下，使上海汽车—— 一家一提起来就被认为是零部件企业的上市公司——彻底变身成为继上海大众和上海通用之后的又一个整车企业，而收购仪征只是第一步。
上汽集团的野心并不仅仅在于生产自主品牌的轿车。在中国三大汽车集团中，一汽集团和东风汽车在乘用车和商务车的发展都比较均衡。相比之下，上汽集团仅有乘用车作支撑，商用车尚无法与其他厂家媲美。上汽集团因此全面进军轻卡、重卡、微型车和大客领域。 “就是要发展自主品牌的汽车，没有说只能做这个不能做那个。”上海汽车股份的总经理赵凤高说。
如同韩国现代汽车经过20年打拼在轿车、卡车、跑车、豪华轿车、新能源汽车等众多领域建立了庞大的自主品牌阵营一样，上汽集团也希望成为全能冠军。除了已经收归囊下的柳州五菱汽车，江铃五十铃卡车、重庆重型汽车集团等都是其锁定的目标。为了拼出重卡的市场份额，上海汇众甚至将北汽福田的干将挖到上海。
蓝图已经呈现，但是上汽集团的黄金时代还远未到来。
成长的天花板上汽的梦想与焦虑（3）
韩国的强势工会世界闻名，双龙也没有例外，2005年的一场罢工风潮造成的直接损失是5 000万美元。面对上汽的并购，双龙工会还提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件。尽管胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，但韩国人搞不好的人的问题中国人要搞好并不容易。上汽集团在国内的并购也同样存在人员问题的这个考验，特别是收编中汽，中汽有着与上汽集团一样多的员工队伍，高达６万多人，且分散在数百个大多经营窘困的企业当中。
然后是钱的问题。通过与大众汽车和通用汽车两大品牌合资生产汽车，上汽集团已经拥有了雄厚的经济实力，但是这些钱对于自己不断扩张的身家还远远不够。韩国双龙有在2007年将产能扩大１倍的计划，罗孚需要资金启动其拟于2005年推出的全新中级轿车，中汽总公司的隐性负债在10亿元，其与上汽集团大量重复的业务需要清理与合并等，这些都是在并购之外需要的继续投入。而上汽集团打算拿出2。5亿美元推广自有品牌。
上汽集团正加紧股份制改造，希望通过整体上市解决部分资金问题，毕竟上海汽车的盘子太小。但是不久前2006年海外整体上市IPO募集15亿美元资金的计划一出，上汽集团便收到了很多重仓上海汽车的基金经理的强烈反对意见。从目前显露的迹象看，海外上市可能暂时搁浅，上汽集团可能使用与TCL类似的通过吸收合并上市子公司实现整体上市的方法，即先在国内整体上市，然后再谋求海外上市。
“上汽改制重组，致力于塑造国际品牌，”光大证券汽车业分析师赵雪桂说，“但是如此规模的汽车集团，竟然没有一家资本运作平台来支撑未来越来越频繁的海内外扩张计划，仍然不能不说是一个遗憾。”
隐形的问题还在于，随着上汽集团的发展，它很可能会损害自己与合作伙伴的关系。上汽自己的产品最终将与大众和通用的产品竞争。《财富》的报道甚至认为，大众和通用将会遭遇因为中国汽车公司本身的发展而被排挤的危险。一个集团内的几方未来可能为会因互搏而产生危险。
“中国三大汽车集团中，学习能力最强的是上汽。这可能和上海的海派文化有关系。他们对国际化的经营理念能够迅速学习，比较精细化。”来自一汽集团的观察人士说，“做汽车成功不成功我不知道，但是作为公司的存续性，我想应该没有问题。”
世界上有几大汽车公司，但是只有一个中国汽车市场。巨大的潜在需求足以支撑一个本土汽车公司的长大。“上汽在未来10~15年时间里，将跻身世界十大汽车公司之列。”英国Autopolis汽车咨询公司的分析师Graeme Maxton说，“在10年内，欧洲或者美国的青少年将考虑拥有一辆上海汽车。”
成长的天花板中国制造的“天花板”（1）
“中国制造”的旗手在2004年遇到了一堆麻烦：规模效益见底，生产成本上升，技术软肋凸显，渠道终端压榨，自有品牌和OEM业务冲突。占据全球微波炉市场40％的格兰仕不得不重新下注未来。显然，这并非一个孤立的个案——解剖格兰仕。
夜幕低垂，位于广东顺德的格兰仕厂区灯火通明，穿过厂区的细窖河泛着波光静静流淌。在轰鸣的冲压车间内，伴随冲压器的频率，20岁上下的小伙子低着头一字排开，眨眼的工夫拿起一块块钢板迅速地放入并抽出冲压器，他们正在与全自动的冲压器赛跑；车间外，铲车手将18公斤的微波炉高高举起，两个装卸工人在不到一个小时之内将1 100台微波炉装入30吨的大货箱，货车随即驶向顺德港；22点是厂区最为热闹的时间，身穿印有格兰仕字样蓝色工作服的员工们成群结队来到公司的千人食堂，他们将在这里享用格兰仕公司每天供应的免费夜宵。
这就是“中国制造”的象征——不分白天黑夜24小时的格兰仕。27年前，顺德人梁庆德从鸡毛掸子生意起家开始创业，随后调整转向微波炉OEM生产。1992年，他的独生儿子梁昭贤从父亲手中接过权杖执掌格兰仕，和职业经理人俞尧昌一道带领这个家族小企业实现了跨越式增长——为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40％。敢想敢做、精明的梁氏父子在顺德镇的影响力远远超过该镇镇长。
从20世纪80年代以来，顺德人在这个广州和香港之间的狭小土地上建立了星罗棋布的家庭作坊式工厂，他们将印有“中国制造”的玩具、家具、摩托车、电视机、服装等利用OEM的方式输送到全球各个角落——乐从是世界最大的家具之都，周围有两千多家家具厂商，美的拥有全球最大的空调生产基地，而格兰仕巨大的微波炉产能让它不得不设法规避反垄断的风险。
格兰仕位于顺德与中山的交界处，它与任何一家供应商的距离均不超过20分钟。在过去20年间这家公司成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式——利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供贴牌OEM服务，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌。“格兰仕就是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”格兰仕CEO梁昭贤这样形容自己的身份。背靠内地市场，利用中国制造固有的劳动力优势，格兰仕成功地在微波炉领�