卡耐基经商之道- 第13部分

事而异。现在有必要说明的有以下两点。其一，根据马斯洛需求层次学说，一般认为高层次的需求以低层次需求为基础，低级需求满足以后便不再成为激励产生的原因；在众多需求中又以最主要的需求为最有效的激励因素。这种分析只是理论研究的成果，而在事实上，更大量的实例表明，人的各种需求同时存在，缺一则不可构成激励。而且各种需求往往形成一个有机的整体，很难将其划归某一需求层次。特别应当加以指出的是，那种认为在今天或将来生活条件普遍提高的情况下，人们更多地只是考虑精神方面的满足的想法是不切实际的。在日本很多公司都这样规定：公司中的任何工作人员，如果能够提出一条建议，使公司的生产效率在原有的基础上有所提高，即使是很小的一点提高，公司也将给予高额奖金，并予以形式多样的表扬。以日本当代的生活水平，物质的需求自然不是最主要的激励方式，单纯以奖金作为激励手段未必能够奏效；而日本这种求实精神极强的民族，类似奖章之类的空头赞美，能够起到多大程度的激励作用也是大可讨论的。然而，巧妙的是物质奖励以精神奖励的形式出现，两者融为一体，促使职工发挥积极性以获得这种“物质的荣耀”。当然，这种激励形式的成功与日本企业长期宣传的以公司为家的强烈内聚力有密切关系。在我国国内，生活条件正在迅速提高，人的价值观开始发生某种变化，而中华民族意识的传统又是重视精神世界的追求。在这种情况下，物质奖励与精神奖励有机交融的激励形式尤其具有不可忽视的意义，任何低估群众觉悟或只重视思想政治教育的激励原则却是行不通的。任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。推崇“一分钟管理方式”的美国经济学家肯尼思·布兰查德指出：“自我感觉好的人，工作必然有成效”（《一分钟经理》）。所谓良好的自我感觉指的就是自信。蒙哥马利曾经说过：“在战争中，至关重要的是‘人’。各级指挥官必须……具备鼓舞下级树立信心的性格与能力……足以使他们在成败未决时保持坚强的决心。一个指挥官所具有的最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力。”（《我的指挥原则》）是的，信心是采取其他激励手段的基础，如果丧失了信心，就无激励可言。卡耐基认为，调动人的积极性，要做到有的放矢，旗帜鲜明，让目标或口号起到积极的作用。否则，就不能达到目的。例如：抗日战争初期，蒋介石命令杜聿明率所部组成中国远征军在美军史迪威将军指挥下赴缅对日作战。在战场上，史迪威每每阻挠杜聿明的作战计划，使中国军队屡失战机，几乎被日军全歼。原来，盟军要求中国出兵的目的是掩护英国军队撤退，蒋介石则是为了保住南亚的港口以便接受外援并对盟军做出某种让步以争取自己在局部战场上的指挥权。目标矛盾，使杜聿明陷入混乱之中，无法与敌交战，最终败退回国。目标是我们要达到的目的，应该由管理者通知下属人员，为他们的行动确定方向。这一点本无可争议，然而问题远非如此简单，它必须根据不同的情况以不同的方式传达给执行者。目标有具体与大致的区别，对于一个新来的、不了解情况的执行者，管理人员必须耐心地告诉他，自己的任务是什么；而对于一个长期在同一岗位上的下属来说，过细的目标指示则如画蛇添足无疑。对后一类人最好只是规定一个大致的范围，这位聪明的下属必然会凭借以往的经验安排自己的工作，其结果会使你感到满意。现在一般认为目标越具体越好，这是一种偏见。比如罗杰·福尔克就说过：“如果你只是笼统地、夸夸其谈地提出目标，你就不能指望下级会很认真地对待它。”一般说来，这种观点是正确的，但对于那些长年累月做着大同小异的工作、且熟悉你与你的管理风格的人来说就不适应了，因为他自己完全有能力把所谓“笼统的目标”转化为自己的具体目标。目标也有现实与宏伟的区别。要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能力做、很有可能被吓回去的工作，那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起被管理者极大的热情和战胜困难的斗志，这就能够调动起人的积极性。不论哪一类目标：具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的，首先都必须是明确的。笼统并不是含含糊糊，宏伟的也须是具体的。含混不清的目标会使下属在关键时刻无所适从，这样的管理是必定要失败的。蒋介石对杜聿明指挥就是例证。美国的布兰查德曾经举过一连串体育运动的有趣例子来说明目标明确的重要性。首先是保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪里。对大多数经理来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就象是一种不实际的保龄球游戏，木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说“我不知道，但觉得还不错。”打高尔夫球也是一样，如果让一个人晚间去打高尔夫球，他会感到好笑，连标杆都看不见，还有什么兴趣？看足球比赛更是如此，布兰查德这样发问：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在电视机前，看着两个球队在场上跑来跑去，可场上既没有球门也不计分？”目标不明确积极性是无法发挥的。宏伟的目标具有极大的鼓动性，可以以生动、有力的口号表达，因为生动的口号往往能够有效地激励人们的斗志。口号无疑会对调动人的积极性起到非常重要的作用，而岳飞的口号“还我河山”则不知激励过多少民族英雄为祖国而献身。口号的作用就是要造成一种气氛，使得生活于其中的人随时准备或正在以满腔的热情投入工作，对于经营者来讲，不也是如此吗？竞争是促进人类社会发展的重要因素之一。在生物界，人是竞争的优胜者。在人类社会中，竞争迫使人类努力履行客观环境及人类本身。战争中敌我双方的战斗就是最激烈的竞争。资本主义的发展正是以竞争为主要手段的。社会主义社会竞争仍然有其发挥积极作用的一面。当然，这种竞争与资本主义有本质的区别，它是以促进双方改进生产、提高劳动生产率为目的而不同于资本主义旨在消灭、吞并对方的竞争。在极“左”思想干扰下，中国十几年“吃大锅饭”的局面，打击了人的积极性，经济建设损失重大。事实上竞争与计划经济毫不矛盾，它可以促使建设者更好地完成计划甚至超过计划。列宁对社会主义条件下的劳动竞赛是非常重视的，认为推动经济向前发展的最强大的推动力就是社会主义竞赛。他说：“社会主义不仅不窒息竞赛，反而破天荒第一次造成真正广泛地、真正大规模地运用竞赛的可能，吸收真正大多数劳动者参加，使他们能够在这种工作中大显身手，施展自己的本领，发挥自己的天才。”鼓舞斗志的最好的办法就是胜利。辉煌的成就可以激励人们克服重重困难争取下一个成功，这下一个成功往往是更大的成功。一点一滴的成效也能够使人于工作中得到无限乐趣，从而热爱工作、认为这项工作是有意义的。须知乐趣是非常重用的，因此“要让工人们感到自己是在做工作，而不是做动作。”以成功作为动力，我们称之为成绩反馈。抗战时期，沪宁失陷，悲观投降论调曾猖狂一时。但台儿庄一战，李宗仁以疲惫“杂牌”之师大败日军精锐板垣、矶谷两师团。捷报传来，欢声鼓舞，坚定了抗战的决心，投降论调顿时减少。抗日战争初期，类似的战役还有许多，如平型关之战等。所有这些战役对激励抗日军民的斗志起到了重要的作用。成绩反馈的作用不容忽视，然而任何事情都是复杂的，我们并不排除失败的反激作用。是的，失败会使人丧失斗志，但对一个信念坚定的人来说，失败则往往能激起更大的斗志。当然，种激励建立在失败所造成的代价之上，因此卡耐基认为，管理者只能利用失败，而绝不应有意制造失败。对职工成就的检察——考核，是必不可少的。通过考核可以了解下属的工作情况、任务完成情况以及及时发现可以提升的人才或应当剥夺权力的人。考核中应摒弃任何个人情绪的作用，以完全客观的态度来工作。考核的标准是最为复杂的问题，事实上，无论对任何人，评价其工作的标准都应该是其成绩，即工作效果。但在考核中，特别是在中国，评价的标准往往受到另一个主观因素——工作态度的干扰，这与中华民族的传统意识有关。所谓“尽心竭力”是传统的处世原则。因此，常常会因为某人“勤勤恳恳”的工作态度而宽容其工作的低效或无效——现代化建设中，这应该是最令人难以容忍的两个概念。须知，无功本身就是过。有一位德国将军曾对军官作了如下分类：“我把军官分为四类：聪明的、愚蠢的、勤快的和懒惰的。每个军官至少具有上述两种品质。那些聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋，而那些又蠢又懒的人可以被支配使用。聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥，他具有对付各种情况的制裁和胆略。至于愚蠢而又勤劳者，那就危险了，应立即予以开除。”这种观点无疑有极大的片面性，但是可以给我们某种启示，即尽心竭力但毫无成效是不应该予以提倡的，当然，那些刚刚进入工作岗位的生手不在此列。然而事物总是矛盾的，民族意识的传统不可忽视。我们所强调的只是“尽力而低效”的情况不值得提倡，并不是主张象那位德国将军那样开除他们，而是要想尽办法帮助其提高效率。这种类型的人往往具有高尚的品德，强烈的责任心和积极性，必须把这些可贵内涵的潜力挖掘出来。当然，这首先要改变他们的价值观，把那种尽心竭力的高尚的心灵体验转变为对成效的追求。以上只是考核的一般情况，在此领域并不能排除特殊的理论的实践。日本许多大公司就不主张进行考核。他们认为以考核的压力迫使职工努力是有损于职工工作的主动性和创造性的。考核给人们一种被支配的感觉，很容易造成对立情绪。而且考核的结果在多大程度上成为措施的依据是大可怀疑的。一位日本经理说过：既然由于种种条件的限制不能开除考核成绩不佳者，那么考核又有什么用处？由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，人是千变万化的。须知，管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。考核之后，一定要对被考核者作出某种表示。否则将使他们感到迷茫、失去自信心，也许产生对立情绪。这种表示通常不外乎两种，即表扬或惩戒。表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司只把那些各方面工作都很出色，做出了某项突出成绩的人作为表扬对象，那么这个公司本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属施行表扬。因为任何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表现好坏，应该另行奖惩。表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而不是对他的努力熟视无睹。表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工作。切忌笼统的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好使他的上级多么愉快——说明自己并不是什么事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工作的积极性。文学家郭沫若幼年时代曾与同窗偷食桃子。先生归来，气恼异常，遂出一联命学生相对。打算如对不上来，将给予惩罚。其联曰：“今日偷桃钻狗洞，不如是谁？”郭