大败笔- 第1部分

　　　　天下强国，非秦而楚，非楚而秦。横成则秦帝，纵成即楚王。在烽烟四起，七雄争霸的战国后期，出现了以苏秦张仪为代表的合纵连横的战略思想。它调整了弱国之间和弱国与强国间的关系，在某种程度上实现了势力的均衡。环顾当下商战之中国，无不如群雄逐鹿中原。初是跨国公司如宝洁、联合利华进军中国市场发动兼并，欧莱雅收购著名品牌小护士等形成合纵之势。而后是我国各汽车企业开始大规模的整合，第一汽车集团和天津汽车集团重组，一汽控股天汽的优良资产——夏利股份公司，随后又控股了四川旅行车厂；东风与日产签署全面合作协议；上汽、通用和柳州五菱三方投资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司等。一番惊心动魄的重组大战后，中国汽车产业新的格局已经初步实现连横战略。交通银行、中信实业银行、光大银行、兴业银行都已提交上市申请，引资收购、兼并中小金融机构，加速低成本扩张之道，其目的也是实现连横策略以期与外资银行的大举进入抗争。　　　　
　　　　秦扫六国靠的是称霸天下的雄心谋略和战无不胜的铁骑箭雨，正如电影《英雄》中飞蝗如雨的箭流一样，每到一处所向披靡，攻无不克。而当今之商战，靠什么如秦扫六国的铁骑箭雨一样，开疆拓土称雄市场呢？——营销。无论中外，营销已成为商战中最锐利有力的武器。市场化程度越高，市场越规范，对营销就越重视。“工欲善其事，必先利其器”。要想成为市场的强者，只有苦练内功，不断提升自己的营销水平，方能对跨国公司千奇百态的营销手段无惧无畏、坦然处之。《销售与市场》案例版受到读者的欢迎就是最好的证明。　　　　
　　　　现在，江西人民出版社以《中国营销攻略》丛书，以不同的主题将这些中国市场新近发生的营销案例整合成册，揭示市场化运作及把产品变成财富的真实与真谛，对市场经济的中国有积极的意义。丛书涉及市场营销的各个主题，其鲜明的特色是中国市场的最新案例，与时俱进，贴近实际，传播真实与真谛，总结借鉴，实战性强。比如，由潦寒编著的《文化营销》，从营销的角度分析中国较有影响力的图书、报纸、杂志、电视电影、舞台剧等是如何市场化运作并成功的，它以案例的形式翔实生动地讲解了如《学习的革命》《新周刊》《北京青年报》《超级大赢家》等图书、报刊、电视栏目的营销过程与营销方法，可以说这是中国第一部图书、报刊、电视电影等市场运作经典案例的图书，第一部揭示如何把文化变成财富的营销秘笈。由郭羽著的《营销宣传策划》是丛书的第二册。作者经过多年的潜心研究，把中国市场近１０年来发生的商业事件从营销的视角加以解析，可谓是集了目前中国市场上营销宣传策划的大成。它对企业如何巧妙地运用媒体宣传自己的品牌极有参考价值。失败的教训比成功的经验更有价值。丛书的第三册《大败笔》，则通过对３０多家企业在新品上市、节日促销、市场推广、企业招商、渠道建设等方面失利的案例进行分析，一针见血地指出企业市场运作中的谬误之处，对企业有着很好的警示意义。丛书的第四册是《跨国公司的中国市场谋略》，第五册是《本土名企市场攻略》。这是两本分析介绍跨国公司和本土名企如何做市场做营销的书。　　　　
　　　　总之，此套丛书有许多营销理念、策略和方法，拿来即可创造财富，是间接经验来源的库房。不信，读者们可以先细心地品读一下，再反馈意见。　　　　
　　　　２００４年１２月１日　　　　
　　　　《销售与市场》杂志社社长、总编辑李颖生


前言总序

　　　　《大败笔》这个名字，最早是徐建国社长提出来的。败局是全盘的终结，败笔是一次失利。《中国营销攻略丛书》的《文化营销》与《营销宣传策划》发稿后，他就问我，以你一个营销刊物编辑的眼光来看，下一册出什么书在市场上会有较大的反响，我随口答曰，失利个案。　　　　
　　　　作为《销售与市场》的一名编辑，尤其是主持失利个案这个栏目两年多来，我深知其中的甘苦和这本书的意义。失利个案，顾名思义，就是在市场上做失利的或者没有达到预期目标的案例。这个栏目的宗旨就是，第一，要反映市场一线的原生态，第二要由市场的操盘手写真实的感受和彻骨的反省。于是，这就为这个栏目的约稿增加了许多难度。失利个案，无论是参与人或是操作人，尤其是策划人，都想吹过五关斩六将，不愿提败走麦城。有的案子，即使策划明明知道是自己操作过程中的失误，却习惯把责任推给企业。与此相反的是，由于企业决策者对市场认知的错误，虽然也聘请了营销人员，却固守已见，导致市场的失守，而知情人，或许因为自己还在这个企业呆着，或者是交情的原因，不愿意写，故失利个案，每一篇稿子都来的那么的艰难，每次我和作者多方交涉，要么是让他写时为企业化名，要么是让他自己化个名字，我保证不向企业透露作者是谁后，方能付梓问世。　　　　
　　　　《危机与机遇并存的名人阱陷》的作者韩耀国在文章的最后这样写到″望着我们３个月来精心培育的ＨＸＱ就这样无声地倒下去，维护终端的老马哭了，跑业务的小丁也哭了，最后，我也流下了泪水。我知道，我们不是为无能而流泪，我们是为无助而心酸！ＨＸＱ就这样在重庆以失败告终。″当时，我读到这时，忍不住眼睛发涩。没有矫情，也不是作秀，这是策划人内心的真实感受。″大部分的失败案例都源于对市场认知的错误。中国幅员辽阔，不仅体现在疆域上，而且还体现在营销上。在北方成为营销高手的宋明伟到上海之后，却是橘生淮北则为枳的水土不服。″《战在上海，败在上海》的作者蒋云飞和喻祥读罢我为文章写的导读后，几次打电话和我长聊，说我对文章的提炼太精辟了，由于他们深陷具体的实务操作中，很难从宏观上提出这样高屋建瓴的见解，一味的感叹《销售与市场》的编辑就是不一样。　　　　
　　　　由于有《销售与市场》这个最具影响力的平台的原因，再加上案例本来就很真实，且很有借鉴意义，这个栏目在读者中的反应异常的强烈，其中这两篇文章就被一所大学的商学院当作教材案例来用。　　　　
　　　　确实，主持这个栏目这两年多来，我最深的感受就是，企业的成功需要各方面的配合，企业的失利是因一个环节出了问题，而它却让企业足以死上一百次。市场又像一个无形的巨手。具体的市场操作毕竟不是纸上谈兵，是真刀真枪的市场拼杀，任何一个策划人或者企业家，对于偌大的市场都好比是瞎子摸象，不仅需要智慧，有时也需要运气。于是，失利就在所难免。如果总结一个大企业家的，包括世界５００强这些大企业家的经历，都不难发现，他们曾经跌倒的惨状。　　　　
　　　　可以这样说，我是见到许多企业的马失前蹄，也进行了无数次的深思和参与了许多失利案例原因的探讨。企业决策的失误，百分之八十来源于为决策提供的信息的不真实。决策者如果得不到市场真实的信息，决策的准确性自然要大大折扣了，然而可悲的是，恰恰我们好多企业的决策者，很少有直接了解到市场一线的。市场的残酷在于，不仅需要一个正确决策，还要执行到位，更要执行团队的密切合作。于是，在责编失利个案这个栏目见到这么多失利的个案，常和作者一同发出市场太残酷，同时发出″天丧予″的喟叹！　　　　
　　　　“鉴于往事，资于治道”，宋神宗为司马光的《资治通鉴》命名时，希望借鉴《资治通鉴》中的“案例”，让人吸取经验教训，有助于治理天下。失败的教训比成功的经验更可贵，我和徐建国社长编写《大败笔》时，也这个目的。“聪明的人是以教训汲取经验，愚蠢的人是为教训付出代价”。希望读到此书的营销人员，能把别人的代价转化为自己的经验，也算是对买这本书的人民币一个最好的回报。　　　　
　　　　潦　寒　　　　　
　　　　２００５年元月１日


第一部分　三联：多元化之痛第1节　三联：多元化之痛

　　　　近几年，家电连锁企业的发展如风起云涌，国美、苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。很多人相信，类似沃尔玛这样的商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。　　　　
　　　　百足之虫不能疾行，这是资本市场的至理名言。至理名言是由许多血的代价印证的，三联就是如此。在三联吞百文、驾轻骑，呼风唤雨，好不得意时，其一度坚实的老本行——家电零售的现状却岌岌可危。　　　　
　　　　战略之误　　　　
　　　　三联家电自从２０世纪８０年代起开始建立家电专营店，据业内人士介绍，起步之初三联的发展要比国美好得多。一直到２０００年以前三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前，一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美、苏宁、三联。然而之后，三家企业便各自走上了不同的发展道路。国美率先踏上了一条全国扩张之路。直到２０世纪末，国内的家电销售渠道主要还是以国营的百货商场为主，经营理念落后，这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的市场空间。随着国美走出北京，在天津第一站拓展的巨大成功，国美迅速积累起了在异地扩张开店的各种经验，随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路，一举成为国内最大的家电零售商家，建立起巨大的市场优势。　　　　
　　　　与此同时，三联却宣称要精耕细作山东市场，其实出现了企业战略经营方向上的游移。三联通过早期连锁商业方面所取得的成功，在当地迅速积累起与省市各级政府关系上的资源，由此，传统上一种根深蒂固的、希望与政府结合，并从中获取资源，以获得更稳固发展的思路便占据了上风。尽管三联的当家者没有证实这样的猜测，但其主要业务的确出现了重大的转移。三联集团２００１年股东大会决定：面对世界经济一体化加速的趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，着力提高核心竞争能力。为此，三联确立了“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。在三联重点发展的房地产领域，据称背后有着当地强大的政府资源支持。正是这种企业战略运营方向的转变，三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。　　　　
　　　　业内专家表示，类似国美、三联这样的大家电连锁企业，其竞争力相当程度上是由其连锁销售规模决定的。销售的规模越大，就越可以在与厂家的谈判中取得优势，产品的采购价格就越容易降低下来。国美、苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上已经取得了绝对领先的优势，而一些较小型商家的结盟也可以在产品采购方面取得好的效果。在这方面三联的地位是最尴尬的。尽管习惯上依旧被人们称之为家电零售大鳄，但由于企业战略的游移，希望依托当地的资源进行更多元化发展的路径选择，当国美、苏宁甚至新兴的大中、永乐等都在急速的扩张之时，三联却显得止步不前。直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里称雄的角色，在规模方面已经远远落后于国美、苏宁，甚至也明显不及永乐、大中了。由于销售方面的劣势，已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格无法取得优势，另一方面也导致其销售利润急剧降低。　　　　
　　　　三联的落后显而易见。以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联在精耕细作山东市场，倒不如说三联只是在精耕细作济南市场。对山东市场的开拓，三联远未开展起来。比如山东除济南外的另一个重要市场青岛，三联就没有进入，倒是国美一开始便抢占了这个制高点。另外尽管三联号称有各种经营性的家电连锁店上百家，但其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店。真正有一定规模的直营店，包括山东各地的一些地方城市，潍坊、东营、聊城等，仅仅数家而已。　　　　
　　　　竞争的代价　　　　
　　　　联如今的困境与其当初战略方向的改变有巨大关系。　　　　
　　　　为什么三联要做这样的改变？其实国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依