为什么三联要做这样的改变？其实国美也走过类似的弯路。国美是北京鹏润集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依靠国美起家的，之后也开始了自己多元化发展的道路，其选择的产业也同样是房地产。鹏润地产开发的楼盘主要有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。北京的地产，一直被人们视为是一个可以使人一夜暴富的产业，这可以理解为鹏润进入地产业的原因。实际这可能是一个非常严重的战略失误，本来国美在天津和上海都已取得巨大成功，拥有了丰富的连锁经营经验，完全可以借此更大更快地膨胀自己，从而占据家电零售行业中至高无上的位置，使它的对手再没有一点追赶的机会，但由于资源的分散，国美的动作一度放缓了许多。而２００１年，业主被殴打的“鹏润家园”事件更是对国美和鹏润的形象都造成了巨大损害。
好在不久之后，鹏润就从这一教训中清醒了过来，开始投入全力踏上国美的全国扩张之路。
近几年，国美、苏宁在全国各地疯狂地开店，给人以深刻印象，它曾经被许多人视为一种近乎自杀的行为，人们相信，这种疯狂急速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美与苏宁根本不可能具备的，在未得到外部资本支持的情况下，将迅速绷紧其资金链条，使其经营面临巨大的风险。然而数年过去了，国美、苏宁的扩张势头越来越迅猛，这足以证明人们的这种认识存在相当偏差。相当程度上这是由于对家电连锁运作的不了解所致。
与许多人的印象不同，其实类似国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。一位业内人士曾经与记者算过这样一笔账，如果一个地方初开一个普通规模的类似国美５０００平方米那样的连锁店，其成本主要包括以下部分：店面租赁费（虽然租赁一般签的都是长期合约，仍需要预付一些房租，一般不超过２００万元），然后还要１００万元的装修费用，再准备差不多５００万元的流动资金（支付主要为人员的工资、广告及水电费用以及一些特殊的、需要迅速回款的商品等等），也就是说不到１０００万元即可（而开设第二第三及后来更多的店由于可以节省大部分流动资金，所需费用更少）。虽然成本很低，但这样的一家连锁店的年营业额却一般都可以达到数亿元。这种杠杆效应使大多数国美连锁店第一年便可以实现赢利，甚至在早期的一系列扩张中，有相当部分新店在开业第一年就可以收回全部投资。这也就是国美之所以能够展开如此规模的快速扩张的原因。
与国美相比，苏宁曾走过更大的弯路。苏宁是国内最早认识到家电连锁经营模式重要性的企业，早在２０００年苏宁就提出了要在全国兴建１５００家连锁店的计划。由于最初苏宁是一个大型的空调批发商和代理商，后来才逐渐切入到整个家电零售行业中，因此其最初推出的１５００家加盟连锁店的计划都带有浓重的空调痕迹——主要推崇以加盟形式开办小型店的模式，以销售苏宁代理的空调产品为主，但是这一策略被证明极不成功：一方面要求加盟的投资者并不踊跃，另一方面已开办的一些小店面也很不顺利，只有数百平方米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力很弱。好在２００１年苏宁终于认识到这种模式的问题，开始摸索出另一种建立营业面积高达上万平方米的超大卖场的经营模式。这样的超级卖场在一座城市的中心以旗舰店的面貌出现，首先在声势上就可以取得巨大优势，因此一般都可以迅速成为一座城市里的主流家电卖场。苏宁的这种模式首先在杭州等地得到了检验，取得了巨大成功，然后通过迅速克隆，使苏宁得以追赶上国美发展的步伐。
而那些小型的家电连锁企业，由于他们单个谁也无法与国美、苏宁相竞争，便选择了联合起来的道路，这就是中永通泰联盟发起的原因，在这一联盟中，实力最为强大的北京大中和上海永乐通过不断的扩张和兼并，逐渐在联盟中取得领导地位。
目前在国内，国美、苏宁以及新近崛起的中永通泰联盟这三大集团已经成为中国家电连锁销售的新主流。而在这一新格局中，曾经叱咤风云的三联已经基本被边缘化了。
三联颓局
是看到了三联外强中干的本质，国美、苏宁争先恐后地挺进到三联的老巢山东。不约而同两大集团首先想到的都是选择三联一直未涉足的处女地青岛进入。
２００１年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了一股国美旋风，一举打破了当地沉寂落后的发展格局，在这个规模与济南相当的市场里取得了巨大的成功，成为当地最主要的家电零售商家。随后国美又将扩张的利剑直指三联的大本营济南。在这里，国美的确颇费了一些周折。三联在济南的销售仍占有优势，毕竟有在当地数年经营的深厚积累，在济南最繁华的商业街泉城路上，三联拥有一座总面积达１００００多平方米的庞大的家电商城，宣称拥有济南家电零售市场７０％以上的份额。国美济南开办的第一家八一店，在开业之初一直效益不佳，远远落后于国美其他城市分店的业绩。但为了拔除三联这颗顽固的钉子，国美不计血本，又一气开办了洪楼店、槐荫店等五家店面，完成了对济南全市的布局，并形成了对三联的合围之势。
与国美看法相同的还有苏宁。苏宁原本以为三联在山东盘踞多年，下边地市应该没有好位置了，但实地考察后，居然发现很多好位置还没有人占，对此苏宁既欣喜不已又感觉很奇怪：三联这么多年来在做什么？为什么直到现在还没有吃透山东市场？苏宁进入济南市场的气魄十分大，一开始就采取要与三联强强对话，展开强攻的架势，其第一家店的经营面积就与三联旗舰店基本相当，并直接开在与三联旗舰店相距只有几百米的地方，之后又迅速在三联家电总部对面开出了第二家店。
面对国美、苏宁咄咄逼人的攻势，三联的反应却显得软弱无力，所采取的对策依旧是想办法如何保住已有的市场。针对国美的进攻，三联基本采取是以牙还牙见招拆招的被动反应模式，你开八一店，我也开一个八一店；你开洪楼店，我也开一个洪楼店，妄图靠这种贴身紧逼将国美赶出济南市场。国美进济南后，开始其在报纸上大投入、高密度的宣传攻势，面对这种广告战，三联选择了跟进的策略。三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地《齐鲁晚报》《济南时报》的广告费用，就由原来每年８０万～１２０万，迅速上升到每年８００万～１２００万元，原来只偶尔投入一个１／４通栏，但现在每周必须保持１个整版，节假日至少需要４～８个整版，并开展了几乎无休止的特价活动。但这种做法代价之昂贵、利润损失之巨大却令人痛心。这样的争斗对各方而言都不会存在真正的赢家，但国美、苏宁的战略是哪怕在济南市场上不赚钱，也不会太在乎，毕竟济南只是其几十个主要市场之一，即便在这个地方亏损，也完全可以在其他地方弥补回来。而对三联来说，济南市场差不多就是它的全部了，这样的损失是它难以负担的。
快鱼吃慢鱼的新规则
联总裁张继升在一个场合曾经表示过这样的观点：“企业的辐射力与距离成反比。”他从当年亚细亚的垮台，继而断定“中国到目前为止，还没有出现一家能够到异地完全复制自己的企业”，认为“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨地区发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险”，因此“在外部和内部条件还未成熟的时候，不会大规模在省外扩张”。
这的确有其道理，中国的企业目前到外地尤其是到省外发展仍旧存在许多不确定性，不像在本地，由于已经积累起了巨大的资源，有人、有政策、有势力，特别容易办事，而到外地，一切都是陌生的，既无人又无势力，一切都要从头做起。相对的，国美在各地的遭遇也证明这种担心并非没有道理，国美每到一个新的地区，总会遭到当地商业企业甚至政府部门的强力联合阻击，每每总会制造出各种各样的问题和风波，可以说国美的连锁扩张之路一直都是不平坦的。但我们现在却可以轻易看出两种选择孰优孰劣：国美的发展已如一匹放开缰绳的野马，在疾速向前狂奔；而三联的发展却越来越局促，越来越缺乏后劲，甚至面临被挤压出局的困境。
就三联集团赖以起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其现有的规模与竞争力，长远看，是绝对不可能独自求存的。其结局无非两种，或者在国美、苏宁的联合绞杀中覆灭，就如广东当地原有的强势家电连锁企业东泽那样（当然与东泽不同的是三联家电背后有一个强大的集团支持，使三联家电还可以支撑一段时日，但谁也不知道这种支持到底能够坚持多久），或者投靠一个家电连锁集团，比如目前的中永通泰联盟（但在这一联盟中，三联不可能获得什么大的发言权，而这恰恰是它最难以接受的）。
以前，人们所熟悉的规则是大鱼吃小鱼，但随着市场环境的变化和竞争的残酷，却成了快鱼吃慢鱼。三联之颓局，先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点发展六大产业、尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产、商贸、电子信息、旅游、传媒、投行业务等“六大板块”上，并且将商贸摆在第二的位置上。而后是竞争对手打到家门口后，仍裹足不前，慢慢移动，于是成了快鱼口中的猎物了。
第一部分 三联：多元化之痛第2节 北方经验，上海失灵（1）
京沪者得天下！”这几乎是快速消费品欲霸全国的铁律，“雄踞华北，鸟瞰江南”同样是ＯＫＦＩＲＥ麦片老总黄虎尘的市场运作的战略思路。几年过去，“雄踞华北”的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。黄虎尘的战略思路十分简单：以北京为中心辐射华北市场，最终带动整个北方市场；以上海为中心辐射华东，最终覆盖江南市场；两个市场同时启动并良性循环之后，再带动西南和西北市场的销售。
３年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也耽误了ＯＫＦＩＲＥ麦片整个江南市场攻略。黄虎尘明白：ＯＫＦＩＲＥ麦片欲要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空间太有限。
为此，黄虎尘亲自点将，把ＯＫＦＩＲＥ麦片营销副总之一的宋明伟派往上海。宋明伟可是ＯＫＦＩＲＥ麦片的一员虎将，拓展北京市场的元老，也是拓展东北市场元勋。黄虎尘想：如此“杀手型”区域市场运作高手，再不能启动上海市场，我就认命了——上海非久留之地，撤！
大举投入，全面进攻，轰起上海市场
官上任三把火。”虽然这对宋明伟并不陌生，但初来上海之后，宋明伟还是风风火火地点了几把火。
在产品宣传上，宋明伟认为：目前，ＯＫＦＩＲＥ麦片最大的障碍在于品牌的知名度不够高，上海消费者认为ＯＫＦＩＲＥ不是名牌产品，所以购买行为难以实现。以往他在北京的经验表明，只要品牌知名度上来了，会极大地拉动消费者购买，产品销售旺势一起，之后的市场就好启动了。
对于渠道，宋明伟认为：目前，大卖场和中大型商超销售量较大，销量进一步提升的余地不大，应该着眼更多中小连锁商超。如果媒体宣传上来了，高空轰炸到位，终端全面铺开，全面进攻，才能真正实现销量的大幅增长。同时，经销商的力量不可小视。根据其在北京操作市场经验，几个大经销商的大力度分销能够迅速拉动销量。因此，对经销商的政策也必须作出新的调整，如果能够让现有的经销商拼命地分销、起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。
一手抓品牌，一手抓渠道，两条腿走路。宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，“舍不了孩子套不着狼”，做一类特大城市，有时就是需要做出市场的势来。因此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：
１．针对上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片认识上的不足，宋明伟决定下大力气做广告�