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1．成就动机强烈
宝侨家品要的是内在驱策力强、成就动机高的人，这种人会积极地寻求表现，主动寻求突破创新的机会，并善用各种资源有效地解决问题；他们会自动自发，充满斗志，不怕竞争与困难，并努力把事情做到最好，不用主管在後面鞭策。
2．领导能力强
必须要能主动提出具前瞻性的计画，号召一群人共襄盛举，争取大家对计画的支持，让所有参与计画的成员保持高昂的斗志，凝家共识与向心力，将计画付诸执行，顺利达成原先所设定的目标。这种无中生有，创造结果的领导能力，是非常受到重视的。
3．沟通能力强
沟通协调、谈判说服是宝侨家品人每天都在做的事，如果想要在公司内部顺利推动事情，非得成为沟通、说服高手不可，因此，沟通能力是宝侨家品人必备的本事之一。
4．与PVP相契合
宝侨家品希望新进人员能够认同P&G的PVP与道德规范而来，不仅因为这是一家大公司而来。因此，应徵者是否够优号固然是重要考量，但能否融人企业文化，与PVP是否相契寺，以及是否认同P&G的伦理规范，是更重要的考量。
5．符合SAWs的要求
SAWs（Success Actions for Winning）是P&G招募人员与评估员工的标准，其中包括领导能力（1eadership）、能力发展（capacity）、勇于承担风险（risk…taking）、积极创新（innova…tion）、解决问题（solutions）、团结合作（collaboration），以及专业技能（mastery）等七大项。
6．聪明地工作，努力工作（Work smart and work hard）
宝侨家品要的人一定要懂得如何聪明地工作（Worksmart），更霭要抗压耐操、体力过人，努力工作（Workhard）。虽然宝侨家品采取责任制，员工不用打卡，也有相当大的自主权，但每个人必须把自己所负责的事情在期限内完成，并要努力做到最好，加班可说是家常便饭。
7．具国际观
从1990年开始，宝侨家品陆续有20％的经理人派到国外工作，如今，有26％的经理人必须肩负大中华地区的责任。随著全球化趋势日益明显，这个比例在未来只会更高，不会更低。P&G是一家全球企业，员工很有可能被指派到国外工作，或与国外的P&G人员共同合作，尤其是在中国市场备受瞩目，P&G又积极将中港台三地划归大中华地区统筹管理，未来宝侨家品员工被派往大陆工作的机会愈来愈高。
人才养成
宝侨家品对人才的诸多要求，是确保招募到的是足堪大的佼佼者，且可以和其他人共同合作，以有效提升宝侨家品在行销运作上的竞争力与战斗力。然则，既然宝侨家品对人才要求这么多，那它到底有什么条件，足以吸引一流的人才？
1．提早负责（early responsibility）
P&G有一个很重要的特色，就是新人立即要负很大的责任与授权（当然是在其他资深人员与主管的协助下）。以宝侨家品李前总经理为例，他一毕业就到辛辛那提总公司工作，负责美国止汗剂事业体的财务预算。众所周知，华尔街非常重视上市公司的财测，可是他在还很资浅的时候就负责如此重要的事了。在P&G待了七年之後，他就接任财务长，满十年就被任命为宝侨家品的总经理，负责管理年营业额近百亿台币的企业，当时他只有三十七岁。
2．专业的全方位培训
宝侨家品的人才培训机制是全面的，其中思考重点是：如何协助员工在公司内部持续成长与成功。因此公司举办各种训练课程与研讨会，如线上学习、丰富的资料库与知识库、师徒制般地在职教导，以及量身定做的工作设计与安排（如指派特定专案或赴外地工作）。凡此种种，都是要确保员工可以得到最多、最好的照顾与栽培。
以训练课程为例，可大致分为专业知识与企业训练两大类，前者属于针对专业技能的训练，各部门有其专属的训练计划。後者则属于比较一般性的训练，例如如何撰写P&G闻名于外的一页备忘录，训练抓重点与逻辑思考的能力，建立共同的书面沟通架构：领导课程、面谈技巧、人员发展及沟通技巧等。以财务部门为例，财务专业人员必须要对会计、资金调度、财务分析、税务等四个领域都有所涉猎，并有相当程度的专业了解。因此，财务主管会锁定几个具有潜力的优秀部属进行有计画的轮调训练，希望在七至八年的时间里，将他们训练成优秀的财务长（如前述的李前总经理）。
3．一展长才的环境与机会
积极创新是P&G立足市场的重要根基之一。P&G不仅在产品研发上强调以顾客需求为基础的创新策略，往日常运作上也大力倡导积极创新的精神与作法，希望所有员工都能够像创业家般地积极发挥创意，寻求新的做事方法与解决问题之道，不要一味地沿袭旧法。如果每个员工都愿意积极寻求突破，追求创新，尝试以不同的方式做事，让组织内部充满创意与创新精神，一定可以创造出更好的工作成果与生生不息的活动力。P&G对积极创新的重视程度，远远超过只是把它当作招募人才与绩效评估的关键绩效评量指标（Key Performance lndex；KPI），积极创新也是其强势企业文化里不可或缺的要素，更是让P&G雄霸市场的重要关键。
P&G鼓励良性的内部竞争，且提供公平竞争的舞台让有德者层之，只要够优秀，就一定能凭优异表现出人头地，不会被埋没。P&G本身就是一个大型的人才发掘与培育机器，除了提供各种培训机制，激发员工努力的动力，让优秀的员工能在公司内部持续成长与成功之外，还会主动积极、随时张大眼睛地搜寻表现特别杰出的佼佼者，作为特别栽培的族群。因此，一旦发现表现出类拔萃（high performance），潜力受到肯定（high potential）的杰出人才，P&G会特别栽培及照顾，并安排特别的机会、工作指派、训练、指导。若果真成气候，这些高高群（hi…hi group）的菁英份子，甚至可以在很短的时间内迅速晋升。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰（3）
4．与其他菁英份子共同合作的文化
宝侨家品会为英雄喝釆，但不鼓励个人英雄主义，因为宝侨家品服膺的是团队合作主义。在P&G里，跨部门、跨地理区域的合作是经常发生的状况，也会给予团队成员不同的挑战与学习。藉由水平（相同层级）与垂直（不同层级）的合作机会，员工逐渐学习到团队合作的精髓，并可以从其他成员身上学到许多东西。一旦员工习于团队合作的运作模式，成长速度可以大幅加快，培养出多元化、国际化的眼光，不会划地自限、坐井观天。
5．垂手可得的全球资源
身为全球企业的一员，宝侨家品的员工可以随时进入P&G全球资料库与知识库，取得其他区域的成功案例与广告片，获取P&G多年累积的know…how，分享其他地区的市调资料，动员分布全球的专家，动用全球丰沛的资源与支援。这些全球资源，都是宝侨家品员工可以善加运用的。例如，宝侨家品一些脍炙人口的广告片，其实是品牌人员把其他地区的广告片加以调整而来的，如欧蕾的“我是你高中老师”那支经典广告。所谓“工欲善其事，必先利其器”，宝侨家品的员工拥有如此丰沛的全球资源，无论是作计画，或是在市场上与人竞争，都处于相对有利的位置。
6．明确的生涯规画
对于宝侨家品而言，员工的生涯规画是非常重要的事，它代表宝侨家品对员工未来发展的承诺，毕竟，唯有不断追求成长的员工，才会有不断成长的企业。在年度考评时，部属要表达出自己对未来的期望与规画，主管也会提供自己的建议与看法，双方商议之後，共同规画出未来的生涯路径（careerpath），并清楚地指出，为了顺利达到所规画的路径，员工必须补强那些部份，改善那些部份，接受那些训练，以及接受那些专案指派等等，以期有效提升员工的能力，并朝所设定的目标移动。
7．允许员工犯错与冒险
P&G鼓励员工把自己当作公司的拥有者，只要是经过事前评估与计算过，失败损失在可容忍范围内的风险，都应该毫不犹豫地勇于承担，但不鼓励员工逞匹夫之勇，在未经仔细评估之前，就贸然犯险。毕竟，历史悠久的公司如果未加注意，早期那种冒险犯难的拼搏精神，很可能随岁月的推栘而逐渐减退，使员工产生偏安保守的消极心态，这显然不是P&G所乐见的现象。
宝侨家品给员工犯错与冒险的权力，避免员工在冲锋陷阵、创新突破时，因为顾虑失败的风险而畏首畏尾，不敢大胆地奋力出击。P&G认为，任何专案的风险都是可以计算的，并视之为“学习的代价”，重点在于风险必须控制在一定的范围内，并确定员工真的在这个过程中学到东西。如果员工确实已经尽力把该做的事情都做好，且是谋定而後动，经过主管批准，那么，即使专案最後还是因为外在因素或不可控制变数而失败，员工并不会被秋後算帐。换言之，宝侨家品只会就员工能力影响所及的范围进行评估，并允许，甚至有点鼓励冒经过计算的风险，不会要求员工担负不该归咎于他的责任，再次证明P&G奉行公平对待原则。
8．信任、尊重、以及自主权
P&G对员工非常地尊重与信任，并将这些信念直接载明在PVP里，清楚地向世人与员工宣告，对员工的信任与尊重是P&G的基本信条。基于此，宝侨家品给予员工充分的自主权，并赋予员工相当大的职权（empowerment）。例如，员工有权安排自己的工作内容与优先顺序；一个ABM就有权动支几百万的预算；而一个BM所负责的营业额至少好几亿台币，所能动用的资源则更加庞大；一个资浅的财务人员就负责好几亿的外汇操作。凡此种种，部足以证明宝侨家品在信任与尊重员工的基础上，大幅度地将权力下放，毕竟，这也是一种训练机制。
9．解决问题的能力
P&G要求员工必须具备独立作战与解决问题的能力，会主动积极地解决问题。上司交代任务之後，会想办法去解决问题，并积极地完成任务，不用主管在一旁伤脑筋。P&G在甄选人才时，是否名校毕业、高学历、聪明过人、言词犀利、逻辑清楚等相关条件与要求，都是为了协助P&G辨识应徵是否具备足够解决问题能力的依据。重点在于解决问题能力的高低，上述形式要件部只是辅助判断的资料。因此，我们可以说，解决问题的能力是P&G员工必备的基本功，如果这方面的能力不够强，很难在P&G里头活得很愉快。
实习生制度
实习生制度（intern program）是宝侨家品开放给研一升研二，或大三升大四的学生，在暑假期间到宝侨家品“见习”2…3个月的机会。实习生每年大约在三月左右开放学生申请，宝侨家品希笔藉由此制度提早网罗优秀的学生，与学生的指导教授与学校保持良好的互动关系，同时也为相关部门提前储备人才。宝侨家品在招募正式员工时，并没有所谓的“试用期”，因此，有人认为，透过对实习生的紧密观察，公司再决定是否提供实习生毕业後进入公司的机会，不失为一个缓冲机制。不过，实习生一样被视为全职的正式员工，实习期间，与正式员工享有一样的权利义务。
绩效评估落实公司理念
P&G很多的公司理念部以绩效评估的操作确保员工能够切实且有效落实。在年度考核的操作上，P&G是以W&DP（Work＆Development Plan）的书面作业进行的，光看这样的名字，读者就可以知道，P&G所评占的不仅仅只是员工的工作表现，更包括人员发展与生涯规画。在实际的评占作业里，系采全方位的绩效评估模式，由被评估者自己、上司、同侪、部属分别提出意见，并由直属上司与被评估者两者讨论，唯有在双方对于讨论结果有共识，且部在评估表上签字之後，整个年度评估才算完成，呈给主管阅览签字。因此，每个员工的表现状况除了直属主管十分清楚之外，往上一级的主管也要了然于胸，为未来的人事布局做好准备。
在实际的评估操作上，被评估者要先列出一张所谓的“customer list”，确认在整个评估年度里，有那些人与被评估者的工作互动最频繁，因此适合担任提供绩效评估意见的来源。敲定名单之后，主管会对这些人发出要求回韵（feedbackrequest）的书面资料，要求对方就与被评估者的工作互动状况，提出一般性的评估，辅以具体事实说明。同时回答三个问题：你认为，被评估者有那些事情应该开始做（该做而未做）？有